ПравообладателямПреодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми, Юри УильямЮри УильямПреодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Уильям Юри pdf   Читать
Купить →
Купить →

Ожидайте...

Книга одного из основателей знаменитого Гарвардского переговорного проекта познакомит вас с множеством эффективных техник и приемов, способных многократно усовершенствовать ваше мастерство ведения переговоров. Революционная "стратегия прорыва", состоящая из пяти этапов, помогает избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных переговорных процессах - в том числе и с трудными собеседниками, - побеждать противников, превращая их в партнеров, налаживать прочные, конструктивные взаимоотношения с коллегами и руководством и заключать выгодные контракты и сделки не только в деловой, но и в личной сфере.

PDF. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. Юри У.
Страница 54. Читать онлайн

Задавайте вопросы на проверку "учета реальности".

Самый лучший и дешевый способ просветить оппонента — дать ему возможность обучаться

самостоятельно. Задавайте вопросы, направленные на то, чтобы заставить ero обдумать

последствия срыва соглашения. Пусть ero учителем станет реальность.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась на грани банкротства в 1979 г., президент компании Ли Айакокка попытался договориться с конгрессом о поручительстве за кредит. Но большинство законотворцев были твердо убеждены, что это не дело правительства — вытаскивать (9П частные компании из финансовых затруднений. Состоялись слушания, во время которых Айакокка пытался привести в чувство скептически настроенных законодателей. Чтобы заострить внимание на последствиях отклонения просьбы, он задал вопросы на проверку "учета реальности". "Неужели страна выиграет оттого, что "Крайслер" прекратит свое существование, а к следующему утру безработица подскочит еще на полпроцента? Какая польза свободному предпринимательству, если в результате краха "Крейслера" десятки тысяч рабочих мест за границей будут потеряны?"

Приведя выкладки Министерства финансов о том, во что обойдутся государству пособия по безработице и соцобеспечению только за первый год, Айакокка заявил законодателям: "В общем, у вас есть выбор. Чего вы хотите больше: выложить 2.7 миллиарда долларов прямо сейчас или гарантировать мне заем на половину этой суммы с хорошими шансами все получить обратно?"

По сути дела, Айакокка спрашивал: "Согласны ли вы принять последствия незакпючения соглашения, или предпочтете воспользоватъся золотым мостомз" Возражая против помощи "Крайслеру" по идеологическим мотивам, законодатели осознали реальность выбора и изменили свою позицию. Позже Айакокка писал, что как только конгрессмены "поняли, сколько людей в их избирательных округах обязаны своим существованием именно "Крайслеру", с идеологией пришлось распрощаться". Айакокка получил гарантию на необходимый кредит в полтора миллиарда долларов.

Три самых распространенных вопроса на проверку учета реальности таковы

беак вы думаете, чгпо процзойдет, если мы не договорцмсяз" Самый очевидный вопрос — тот, который Айакокка задал конгрессу: "Сколько придется заплатить, если мы не придем к соглашению?" Когда оппонент чего-то не улавливает, разъясните в форме вопроса: "Вы учли перспективу того, что длительная забастовка приведет к банкротству компании, и все мы останемся без работы?" или "Вы отдаете себе отчет, насколько серьезными окажутся последствия для нас обоих, если мы не урегулируем этот вопрос?" Если оппонент не придал значения проблеме или недооценил ее последствий, вопросы помогут ему осознать, сколь привлекателен на самом деле ваш золотой мост.

Тюак по-вашему, что я сделаю?" Если вам кажется, что оппонент недооценивает силу вашей НАОС, спросите его: "Если мы не договоримся, как по-Вашему, что я сделаю для удовлетворения своих интересов?" или "Что бы Вы мне посоветовали делать?" Начальник fg2J при встрече с подчиненным, прогулявшим работу, может спросить: "Что прикажете мне делать, если Вас снова не окажется на рабочем месте?" или "Как поступили бы Вы, когда из-за отсутствия сотрудника срывается срок окончания работы?" Если вы не хотите переходить на личности, апеллируйте к группе, которую вы представляете. Так, профсоюзный активист может спросить у члена администрации: "Как, по Вашему мнению, воспримут рабочие потерю медицинской страховки, и что они предпримут?"

Если оппонент угрожает, спросите, что вам делать, в случае приведения угрозы в исполнение: "Конечно, вы можете бастовать, но если это случится, что прикажете делать нам? Неужели сидеть, сложа руки?" Задавая вопросы, покажите ему, что вы не так уж уязвимы, как ему могло показаться, и что ваш логический ответный шаг доставит неприятности обеим сторонам. "У нас запасы сырья на полгода, и мы сможем продолжить работу силами управленческого персонала. Конечно, нам придется нелегко, но рабочим будет еще хуже. Так на чем же порешим?" Дайте ему понять, что когда вашему начальству станет известно об угрозе, это лишь приведет к ответным действиям. "Если я проинформирую членов Совета директоров, они сочтуг, что их шантажируют, а поладить с ними вам будет отнюдь не легче".

"Чгпо еы собцраегпесь предпрцнягпь?" Если вам кажется, что оппонент переоценивает свою альтернативу, спросите его; "А что Вы намереваетесь делать, если мы не достигнем соглашения? Сколько это будет Вам стоить? В какой степени будут удовлетворены Ваши интересы?" Ясно, что

Laa lacocca, with ЮИагп Novak, "lacocca: An Autobiography" (New York Bantam, 1984). Р. 218-219

55.

PDF. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. Юри У. Страница 54. Читать онлайн