ПравообладателямПреодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми, Юри УильямЮри УильямПреодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Уильям Юри pdf   Читать
Купить →
Купить →

Ожидайте...

Книга одного из основателей знаменитого Гарвардского переговорного проекта познакомит вас с множеством эффективных техник и приемов, способных многократно усовершенствовать ваше мастерство ведения переговоров. Революционная "стратегия прорыва", состоящая из пяти этапов, помогает избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных переговорных процессах - в том числе и с трудными собеседниками, - побеждать противников, превращая их в партнеров, налаживать прочные, конструктивные взаимоотношения с коллегами и руководством и заключать выгодные контракты и сделки не только в деловой, но и в личной сфере.

PDF. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. Юри У.
Страница 40. Читать онлайн

Ведите переговоры о переговорах.

Если просто поставить вопрос недостаточно, тогда, возможно, придется вести развернутые

переговоры о правипах игры

Отведите оппонента в сторону и скажите: "Мне думается, то, как мы ведем переговоры, не даст результата, нужного нам обоим. Давайте повременим с дискуссией по существу и договоримся о правилах игры". Или в менее официальном тоне: "Меня кое-что беспокоит, я хотел бы сказать об этом".

Ведите переговоры о процессе точно так же, как о существе дела. Определяйте интересы, вырабатывайте варианты, обсуждайте стандаргпы честного поведения. Если, например, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме своей позиции, можно сказать: "Мой интерес закпючается в том, чтобы эффективно и в дружеской атмосфере достичь взаимоприемлемого согпашения. Для этого, как мне кажется, необходима готовность слушать друг друга, говорить об интересах, вместе идти в мозговую атаку. Надо постараться увеличить пирог, а не просто поделить, что есть. Чем лучше я уясню Ваши интересы, тем лучше смогу помочь в их реализации; то же относится и к Вам. Так как, может, попробуем?"

Не подвергая сомнению честность оппонента, поставьте вопрос о допустимости тактического

хода: "Что, если бы я попросил о допопнительных уступках после того, как соглашение

достигнуто? Сочли бы Вы такую тактику допустимой?"

Конкретно сформулируйте просьбу о том, что бы вы хотели изменить в поведении оппонента. Если он продолжает нападать на вас, спокойно скажите: "Я буду готов обсудить это, как только Вы будете готовы прекратить личные нападки". Если вы исполнительный директор, которого допекает представитель фирмы-захватчика, желающий выведать информацию, можно сказать ему: "Послушайте, если Вы радеете, чтобы искпючить возможность насильственного слияния наших фирм, я с удовольствием раскрою карты. В противном случае я должен исходить из того, что моя информация будет использована против меня".

Договорившись о правилах, вы можете вернуться к переговорам по существу уже в более

конструктивном и плодотворном кпюче.

Поворотный пункт.

Если следовать методу прорыва, поворотный пункт наступает тогда, когда удается сменить игру — с позиционного торга на конструктивные переговоры. Ключ к смене игры закпючается в смене [67) рамки. Что бы ни сказал оппонент, все должно быть соответствующим образом "оформлено" и подчинено штурму общей проблемы. Запомните секрет Садахару О, великого японского бейсболиста, ставшего, подобно американцу Бейбу Руту, живой .легендой "отбоя навылет". О заметил, что смотрит на соперника-подающего, как на партнера, каждый бросок которого дает возможность выбить мяч за пределы поля. Так же и Вам стоит в оппоненте видеть партнера, любой позиционный ипи тактический ход которого дает возможность обсудить пробпему.

Если вернуться к примеру из начала главы, нетрудно понять, как с помощью смены рамки шеф

отдела маркетинга мог бы вовлечь своего финансового директора в совершенно новую игру:

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (окапываясь на своей позиции): "Меньше, чем о десяти процентном

сокращении вашего бюджета и говорить нечего. Поэтому, приступим к делу, согласны?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "Я

сознаю необходимость сокращения бюджета компании, и мой отдел . готов внести свою лепту.

Только помогите мне взять в толк, почему так много?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (создавая ситуацию fait accompli и прибегая к угрозе): "Единственный способ добиться необходимой зкономии — урезать бюджеты отделов на десять процентов. Я уже сообщил всем заведующим, что Вы согласны. Если будете возражать, порушите всю схему, и об этом будет доложено президенту".

Хороший анализ переговоров о слиянии и приобретении компаний содержится в кнз James С. Еп1пф "The

Acquisition Mating Dance" (Ciifton, New Jersey; Ргепэсе-Hall, 1987).

41.

PDF. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. Юри У. Страница 40. Читать онлайн