Эмпирическое исследование динамики приверженности персонала в процессе слияния организаций

. Наше исследование было проведено на материале объединения в 2008–2009 гг. двух компаний телекоммуникационного сектора, в результате которого компания «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн») приобрела 100 % акций компании «Совинтел» (торговая марка «ГолденТелеком»). Таким образом, одна из компаний выступала покупателем, а вторая была компанией-целью, т. е. поглощаемой. В течение шести месяцев было осуществлено три замера уровня организационной приверженности персонала на одной и той же выборке испытуемых (n = 120; по 60 сотрудников из каждой компании). Основные характеристики выборки представлены в табл. 1. В исследовании принимали участие сотрудники трех департаментов: дирекция по международным продажам; дирекция по исследованиям и бизнес-анализу; финансовая дирекция по России. Замеры проводились на каждом этапе интеграционного процесса.

Общей гипотезой нашей работы послужило предположение о том, что под влиянием интеграционного процесса будет наблюдаться изменение уровня организационной приверженности персонала: существенный спад уровня организационной приверженности по сравнению с ее уровнем до начала интеграции, а также дальнейший рост общего уровня на посторганизационной стадии.

Таблица 1

Характеристики выборки (n = 120)

Общая гипотеза раскрывается в частных гипотезах следующим образом:

• уровень аффективного компонента организационной приверженности подвергается наиболее сильной динамике по сравнению с уровнями континуального и нормативного компонентов;

• существует взаимосвязь между уровнями организационной приверженности на пред-и постинтеграционных этапах: у сотрудников с высоким уровнем приверженности к компании, диагностируемом на прединтеграционном этапе, будет наблюдаться также высокий уровень организационной приверженности и на этапе постинтеграционном;

• уровень организационной приверженности компании-покупателя на постинтеграционном этапе будет в среднем выше уровня приверженности сотрудников поглощаемой компании.

Методы сбора эмпирических данных. Для получения эмпирических данных в качестве методов сбора данных использовалась методика «Шкала организационной приверженности» («Organizational commitment scale») Дж. Мейер и Н. Ален [48], а также полуструктурированное интервью с руководящим звеном трех дирекций компаний, участвующих в исследовании. Методика включает в себя три субшкалы: шкала аффективной приверженности (Affective Commitment Scale — ACS), которая измеряет степень вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации; шкала континуальной приверженности (Continuous Commitment Scale — CCS), измеряющая степень зависимости сотрудника и отсутствия альтернатив для ухода из организации; шкала нормативной приверженности (Normative Commitment Scale — NCS) – степень ощущения работником своих обязательств перед организацией. При этом авторы утверждают, что аффективная, континуальная и нормативная приверженности являются компонентами организационной приверженности, а не отдельными ее типами, и могут рассматриваться в терминах профиля приверженности. Соответственно измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связаны друг с другом. Опросник содержит в себе 18 вопросов, по шесть для каждого из трех компонентов приверженности. Респондентам необходимо выбрать один из семи вариантов ответа, указав степень своего согласия или несогласия с каждым предложенным утверждением. В качестве дополнительного метода сбора данных был использован метод полуструктурированного интервью. Интервью включает часть фиксированных вопросов о степени удовлетворенности работой, желании продолжать работать или покинуть компанию, ясности в отношении будущего и другие психологические конструкты, а также часть вариативных вопросов, отражающих особенности каждого из трех этапов проводимой реорганизации. В качестве испытуемых в интервью принимали участие шесть человек — представители обеих компаний, являющиеся руководителями групп и отделов своих департаментов.

Этапы и процедуры исследования. Общий план исследования представляет собой три этапа сбора данных (рис. 1).

I. Первый этап характеризует ситуацию до начала слияния организаций. На данном этапе достигнуто соглашение о поглощении компанией «ВымпелКом» компании «СЦС Совинтел», 100 % акций теперь принадлежит торговой марке «Билайн». Однако структурных изменений пока не происходит. Сотрудники основных профессиональных департаментов пока не проинформированы о грядущих изменениях.

Рис. 1.

Концептуальная схема исследования. V — компания «ВымпелКом», G — компания «ГолденТелеком»

На этом этапе мы провели первый замер — сотрудникам обеих компаний был предложен опросник «Шкала организационной приверженности». Целью данного замера было диагностировать уровень организационной приверженности в обычных, свойственных ежедневным характеристикам условиях.

II. Второй этап относится к самому процессу интеграции двух компаний: слияние компании «ВымпелКом» и компании «ГолденТелеком». На этом этапе сотрудники проинформированы о предстоящих изменениях, более того — начинаются реальные действия, направленные на интеграцию компаний. Происходит объединение департаментов, меняется иерархия и структура соподчинения, в некоторых департаментах происходит изменение функций и зоны ответственности сотрудников. Сотрудники компании «ГолденТелеком» в ближайшем будущем должны будут представлять интересы новой компании — торговой марки «Билайн». На данном этапе мы произвели повторный замер уровня организационной приверженности с целью диагностики произошедших под влиянием интеграционного процесса изменений.

III. Третий этап относится к постреорганизационной стадии. Объединение произошло, реструктуризация и интеграция департаментов завершена, установлены новые или преобразованные зоны ответственности и функции. Сотрудники продолжают работать под объединенной маркой «ВымпелКом». На третьем этапе мы провели завершающий замер уровня организационной приверженности уже единой интегрированной организации с помощью опросника «шкала организационной приверженности». На третьем этапе была также проведена серия полуструктурированных интервью с руководящим звеном трех департаментов, участвовавших в исследовании, с целью более глубокого анализа произошедших изменений, что поможет нам в анализе полученных данных и будет способствовать объяснению полученных результатов. На каждом этапе фиксировалось количество сотрудников, покинувших организацию, как поведенческого индикатора снижения уровня преданности компании, что являлось дополнительным источником сбора данных. По возможности также выясняются мотивы ухода из компании.

Таблица 2

Описательные статистики для трех стадий слияния организаций

Для сравнения средних значений общего уровня организационной приверженности на трех стадиях объединения организаций, а также сравнения средних по каждому из трех компонентов организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний был использован однофакторный дисперсионный анализ (табл. 3).

Таблица 3

Результаты дисперсионного анализа показателей уровня организационной приверженности

Как мы видим из таблицы, вероятность ошибки для всех четырех измерений меньше или равна 0,05 (для нормативного компонента приверженности), что указывает на то, что разность между средними значениями переменных уровня приверженности для четырех измеряемых групп статистически достоверна.

Поскольку шкала используемого нами опросника является порядковой, мы провели анализ средних значений, используя непараметрический критерий Фридмана для трех и более независимых выборок по уровню выраженности порядковой переменной. Получены сходные результаты, а именно достоверность различий показателей уровня приверженности на разных стадиях объединения организаций. Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что степень взаимосвязи сотрудников и организации претерпевает существенные изменения при объединении двух рассматриваемых организаций.

Наглядное представление о динамике организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний «ГолденТелеком» и «ВымпелКом» можно получить на рис. 2.

На рис. 3–5 представлены графики, отражающие динамику каждого из компонентов организационной приверженности по отдельности на трех этапах объединения компаний.

Рис. 2.

Интегральный график динамики уровня организационной приверженности на трех этапах объединения организаций

Рис. 3.

Динамика аффективной приверженности на трех этапах слияния компаний

На рис. 4 видим, что первоначальный уровень континуального компонента равен 4,19. Затем на второй стадии, отражающей процесс объединения организаций, происходит резкое снижение показателя приверженности до 3,74 и на последнем этапе возрастание до 3,93.

Уровень нормативной приверженности (рис. 5) на первой стадии объединения организации равен 4,29, затем наблюдается снижение уровня до 3,94 и вновь возрастание на третьей стадии до 4,02.

Рис. 4.

Динамика континуальной приверженности на трех этапах слияния компаний

Рис. 5.

Динамика нормативной приверженности на трех этапах слияния компаний

Таким образом, динамика уровня приверженности в целом и ее трех компонентов в отдельности аналогична: на стадии объединения организаций происходит резкое падение уровня организационной приверженности и затем на постинтеграционном этапе следует рост показателя уровня приверженности. Однако, несмотря на общую тенденцию, следует отметить разницу в амплитуде изменений по каждому из трех компонентов: аффективный компонент приверженности подвергается наиболее сильным колебаниям в процессе объединения организаций по сравнению с двумя другими.

Статистически значимые различия между двумя компаниями, участвующими в слиянии, по каждому из сравниваемых параметров (общий уровень организационной приверженности и уровни его отдельных компонентов) не обнаружены.

Для оценки связи социально-демографических характеристик персонала с уровнем его органиизационной приверженности была использована процедура оценки корреляции. В результате обработки данных была выявлена статистическая значимая положительная связь уровня организационной приверженности с тремя характеристиками: общий стаж работы, должностной уровень (положение в иерархии компании) и уровень заработной платы. Другими словами, чем больше общий стаж работы сотрудника, чем выше его должностной статус и заработная плата, тем выше уровень его организационной приверженности.

Можно заключить, что полученные результаты подтверждают основную гипотезу нашего исследования и статистически доказывают, что в ходе интеграционного процесса происходит существенное снижение общего уровня организационной приверженности персонала с последующим его ростом на постинтеграционном этапе. Это может объясняться повышением уровня тревожности и стресса у сотрудников компаний, участвующих в объединении, в связи с низкой степенью уверенности в будущем. На стадии объединения происходят существенные изменения в корпоративных стандартах, политиках, структурах, процедурах работы, зонах ответственности и т. д., не говоря уже о нарушении внутренней организационной культуры компаний, в которую внедряется внешний субъект. Очевидно, что сотрудники в такой ситуации теряют уверенность в своем будущем внутри данной компании, снижается удовлетворенность работой и, следовательно, падает уровень организационной приверженности. К третьей стадии наступает прояснение ситуации, сотрудники адаптируются к новым условиям работы, им ставятся новые задачи, предлагаются новые алгоритмы их реализации, что служит постепенному восстановлению уровня организационной приверженности.

Как удалось выяснить в ходе исследования, компанию «ВымпелКом» покинули порядка 50 % вице-президентов. Чуть меньший процент сотрудников покинули свои посты в рассматриваемых нами департаментах уровня руководителей групп, отделов, департаментов. Существенному оттоку сотрудников подвергся финансовый департамент: в частности, компанию «ГолденТелеком» покинул почти весь отдел, занимающийся международной финансовой отчетностью; эти посты заняли сотрудники «ВымпелКома». Многие сотрудники среднего звена покидали компании в связи с изменением условий работы. Таким образом, за период интеграции произошел существенный отток сотрудников разных уровней из обеих компаний. Мотивы ухода различны, но все они опосредованно связаны с происходившей реогранизацией компаний.

Причины ухода и внутреннюю обстановку в компаниях мы проясняли в ходе полуструктурированного интервью с несколькими сотрудниками руководящего уровня обеих компаний. В целом удалось обнаружить, что сопровождение процесса интеграции было более тщательно продумано в компании «ВымпелКом». Как рассказывала руководитель отдела по международным продажам, для сотрудников отдела устраивали два выездных тренинга командообразования, где рассказывали о планируемых изменениях еще до их начала: о том, как руководство видит новую структуру, каким образом и в какой момент произойдет интеграция, что поменяется в ежедневных процедурах сотрудников и, самое главное, о стратегических целях этого шага. Однако данные программы проходили до начала интеграции, адаптации же после слияния компаний руководство внимания не уделило. В компании «ГолденТелеком» в указанных департаментах вообще не проводились мероприятия, направленные на поддержку и информирование сотрудников. На момент интервьюирования у сотрудников компании не было ясности в структуре иерархии компании, отсутствовало понимание, кому именно они теперь подчиняются. Им были разъяснены новые должностные обязанности, представлена краткая информация об усложнившейся структуре соподчинения, а также изложена процедура работы в связи со сменой торговой марки. Таким образом, руководство компании «ГолденТелеком» уделило сотрудникам крайне недостаточное внимание, хотя им пришлось столкнуться с намного более существенными изменениями в процедуре их работы, начиная со смены визитки и представления себя от лица новой торговой марки, новых слоганов и миссии до новых обязанностей и новой структуры подчинения.

Покидали компанию, как удалось выяснить, по разным причинам. Во всех департаментах происходил процесс реорганизации, где-то в меньшей, где-то в большей степени. Везде менялась структура и руководство. Как рассказывал руководитель направления по исследованиям и бизнес-анализу, практически во всех отделах происходили «выборы» руководителей на те или иные должности: отдельно устраивались презентации, где сотрудникам, претендующим на эти должности, предоставлялась возможность описать свое видение развития отдела, свои сильные стороны, возможный вклад в развитие отдела прошлые достижения. В связи с этим уходили те руководители, которые становились лишними в новой структуре, как правило, не соглашаясь на менее привлекательные должности. Более того, во множестве случаев уход был связан в целом с изменением должности и условий работы. Было много случаев, когда сотрудников компании «ГолденТелеком» переводили в компанию «ВымпелКом», предлагая меньший уровень заработной платы или более низкую в иерархии должностную позицию. Основная масса сотрудников уходила в связи с этими изменениями, хотя кто-то оставался из-за отсутствия более привлекательных альтернатив, что свидетельствует о наличии довольно высокого уровня континуальной приверженности. Согласно данным, полученным в ходе нескольких интервью, во время процесса интеграции отмечался высокий уровень дискомфорта и стресса. Сотрудники обеих компаний теряли интерес к дальнейшей работе на благо компании по следующим причинам: команда компании «ГолденТелеком», как уже говорилось ранее, была более активной, более «пробивной» и инициативной по причине более высокой необходимости в развитии. Сотрудники же компании «ВымпелКом» привыкли работать в более спокойном и «расслабленном» режиме, что создавало сложные условия для сотрудников обеих компаний. Бизнес компании «ГолденТелеком» первоначально и на момент слияния является более сложным, чем у компании «ВымпелКом», что объясняется глобальными целями и миссией компаний. «ВымпелКом», выступая на рынке телекоммуникаций под «номером один», ставил перед собой цели поддерживать достигнутый уровень, тогда как целью компании «ГолденТелеком» всегда было стремление к безграничному развитию. Таким образом, используя метод полуструктурированной беседы, мы выяснили, что руководство компании «ГолденТелеком» уделяло сопровождению процесса интеграции существенно меньше внимания, однако степень воздействия и следствий слияния оказалась примерно одинаковой для сотрудников обеих компний, поскольку сотрудники компании «ВымпелКом» столкнулись с новыми для них процедурами работы, что затрагивает даже глубинные уровни культуры и подвергает существенным изменениям уровень организационной приверженности. Полученные данные являются дополнительным объяснением отсутствия значимых различий в динамике общего уровня организационной приверженности и ее компонентов.

Выводы

1. Под влиянием интеграционного процесса в ходе слияния двух компаний происходит существенное снижение общего уровня организационной приверженности их персонала с последующим его ростом на постинтеграционном этапе.

2. Динамика аффективного компонента организационной приверженности является наиболее выраженной в сравнении с нормативным и континуальным компонентами организационной приверженности.

3. При наличии высокого показателя уровня организационной приверженности на этапе до начала слияния компаний наблюдается его высокое значение и на этапе постинтеграционном. Чем сильнее сотрудник привязан к своей прежней организации, тем в большей мере он будет предан новой объединенной компании, так как частью новой компании будет его прежняя.

4. Уровень организационной приверженности на постинтеграционной стадии у сотрудников компании-покупателя является более высоким, чем аналогичный показатель у сотрудников поглощаемой компании.

Литература

Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Липатов С.А. Проблема организационной приверженности и идентификации с точки зрения социальной психологии // Мир психологии. 2004. № 2. С. 142–148.

Молотников А. Слияния и поглощения. Российский опыт. 2-е изд. М.: Вершина, 2007.

Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2006.

Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44–59.

Слияния и поглощения / под ред. А Комарец. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Becker T.E., Billings R.S., Eveleth D.M. & Gilbert N.L. Foci and bases of employee commitment: Implications for job performance // Academy of Management Journal. 1996. No. 39. P. 464–482.

Cheney G. Organizational identification as a process and product: a field study. Unpublished master’s thesis, Purdue University, 1982.

Cheney G., Tompkins P.K. Coming to terms with organizational identification and commitment // Central States Speech Journal. 1987. Vol. 38. P 1-15.

Edwards M.R. Organizational identification: A conceptual and operational review // International journal of management reviews. 2005. Vol. 7. P. 207–230.

Herscovitch L., Meyer J.P. Commitment to organizational change: extension of a three-component model // Journal of Applied Psychology, Inc. 2002. Vol. 87. No. 3. P. 474–487.

Knippenberg van D., Knippenberg van B., Monden L, Lima de F. Organizational identification after a merger: A social identity perspective // British Journal of Social Psychology. 2002. Vol. 41. P. 233–252.

MaelF.A., Ashforth B.E. Loyal from day one: Diodata, organizational identification and turnover among newcomers // Personnel psychology. 1995. Vol. 48. P. 309–333.

Meyer J., Allen N. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization // Journal of Occupational Psychology. 1990. Vol. 63. P. 1–18.

Meyer J., Stanley D.J., Herscovitch L., Topolnytsky L. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences // Journal of Vocational Behavior. 2002. Vol. 61. P. 20–52.

Mowday R.T., Porter L.W., Steers R.M. Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press, 1982. P. 123–160.

O’Reilly C.A., Chatman J. Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior // Journal ofApplied Psychology. 1986. Vol. 71. P. 492–499.

А.Г. Ларионов, Е.А. Орел Опыт анализа социальных сетей организаций с помощью методики «Азимут»

По мере роста конкуренции на мировых рынках, быстрого развития компьютерных технологий и, как следствия, необходимости обеспечения инвестиционной привлекательности в коммерческих организациях все отчетливее ставятся вопросы повышения эффективности работы, снижения внутренних издержек, создания для персонала приемлемых условий труда, оптимизации организационной структуры. Руководители и акционеры предприятий ставят перед организационными психологами задачи по диагностике и оптимизации взаимодействия сотрудников. Организационным психологам требуются новые диагностические инструменты, на основании которых они смогут предоставлять руководителями обоснованные рекомендации по организационным решениям. Вместе с тем возможности психологов по выполнению поставленной задачи ограничены. Существующие инструменты ориентированы в большинстве своем на оценку отдельного сотрудника и не учитывают сетевой характер рабочих и неформальных связей внутри коллектива [Шмелев, 2002].

В некоторых видах деятельности основные потери эффективности в работе коллектива происходят на участках взаимодействия между его членами, когда общая задача решается совместными усилиями, а взаимодействующие сотрудники, например, отвечают за разные части одной общей задачи. Недостаточно четкое разделение участков работы, различие в понимании поставленной задачи также приводит к снижению общей эффективности предприятия. Хотя формулирование рабочей задачи для сотрудников и разбиение общего процесса на операции обычно лежит за пределами компетентности организационного психолога, у последнего остается задача оптимизации взаимодействия, с тем чтобы неизбежно возникающие неточности или непредусмотренные производственным процессом ситуации не приводили к конфликтам между сотрудниками, разрешались наиболее экономичным образом. Таким образом, оценивая лишь личностные и профессиональные качества отдельных людей, мы не учитываем характер их потенциального взаимодействия, вынуждены делать выводы о нем на основе полученных данных, опосредующих это взаимодействие лишь косвенно.

Немногочисленные попытки разработки инструментария, учитывающего сетевой характер взаимодействия сотрудников организации, проводились вне контекста задач организационной психологии и опирались прежде всего на социологические методы [Градосельская, 2001; Scott, 2005; Kilduff, Krackhardt, 2008]. Нам бы хотелось восполнить существующий пробел и построить компьютерную методику, автоматизирующую сбор и анализ данных для оптимизации взаимодействия сотрудников организации в контексте задач организационного психолога.