Особенности временной перспективы российских руководителей

. Наше исследование проводилось в 2006–2008 гг. и преследовало решение нескольких задач. Во-первых, выявить различия в отношении ко времени и характеристиках временной перспективы между руководителями и рядовыми сотрудниками организаций. Во-вторых, определить особенности полихронных и монохронных руководителей и выделить психологические типы отношения к времени на основе двух характеристик — ориентации на будущее и полихронности, т. е. склонности одновременно выполнять несколько задач. В-третьих, установить характер взаимосвязи между характеристиками лидерского видения и временной перспективой руководителя.

Участниками исследования стали руководители и сотрудники российских коммерческих организаций общей численностью 1047 человек (28 % — руководители высшего звена, 20 % — руководители среднего и низшего уровней и 52 % — рядовые сотрудники; средний возраст испытуемых составил 32 года; среди них 48 % мужчин и 52 % женщин). Не всем опрошенным предлагались одни и те же методики, поэтому выборка варьировалась от 132 до 1047 человек.

Для измерения временной перспективы нами использовался Стенфордский опросник временной перспективы (ZTPI) Ф. Зимбардо в адаптации А. Сырцовой, а также методика «Временная протяженность» Т. Коттла. Для измерения временной ориентации была использована методика «Временные децентрации» В. Головахи и А. Кроника. Для измерения полихронных предпочтений мы использовали сокращенную методику А. Блюдорна «Индекс полихронности», показавшую высокую конструктную и внутреннюю надежность в предыдущих исследованиях на российской выборке (N = 594; M = 3,03; SD = 0,894; а Кронбаха = 0,833). Для измерения лидерского видения нами использовались несколько методик: 1) шкала «Лидерское видение» П. Томс; 2) субшкала «Видение» из опросника Дж. Кузеса и Б. Познера «Лидерское поведение»; 3) модифицированные методики «Линия» и «Круги» Т. Коттла, в которых испытуемым предлагалось изобразить прошлое, настоящее и будущее своей организации на 20-сантиметровой линии, а также в виде кругов. Ориентация на долгосрочные отношения измерялась с помощью модифицированной пятибалльной шкалы Ш. Генсена [Ganesan, 1994].

Лидерство требует тщательного планирования и прогнозирования будущего, поэтому мы предположили, что по сравнению с рядовыми сотрудниками руководители будут иметь более выраженную ориентацию на будущее. Кроме того, исследования временной перспективы личности, проведенные ранее с использованием методики ZTPI, показали, что наиболее важным предиктором способности личности к совладанию с жизненными трудностями является ее отношение к прошлому. Управленческая деятельность предъявляет особые требования к способности личности преодолевать жизненные трудности и ценить накопленный опыт. На этом основании мы предположили, что руководители характеризуются более положительным отношением к своему личному прошлому, чем рядовые сотрудники.

Анализ значимости различий с использованием коэффициента Манна — Уитни подтвердил обе наши гипотезы. По сравнению с рядовыми сотрудниками топ-менеджеры имеют более низкие показатели негативного прошлого, гедонистического и фаталистического настоящего и более высокие показатели ориентации на будущее как по методике ZTPI, так и по методике «Временная ориентация» Е. Головахи и А. Кроника (табл. 1).

Таблица 1

Различия в отношении ко времени в зависимости от должностного уровня

По-видимому, это объясняется как изначальной временной ориентацией личности руководителей, так и их адаптацией к профессиональным задачам. С одной стороны, мотивация к карьерному росту связана с ориентацией на достижения, которая требует устойчивой ориентации на будущее [Нюттен, 2004]. С другой стороны, специфика деятельности руководителя высшего звена связана с необходимостью постоянно удерживать во внимании долгосрочные цели, сверять текущую ситуацию с запланированными краткосрочными и долгосрочными показателями. По сравнению с другими категориями персонала топ-менеджеры находятся ближе всех к границе между настоящим и будущим организации, они вынуждены жить будущим. Руководители характеризуются более высокой ориентацией на долгосрочные деловые отношения, чем у рядовых сотрудников. Очевидно, устойчивые горизонтальные связи, межфункциональные и межорганизационные партнерские отношения являются ценным ресурсом в управленческой деятельности. Завязывая такие отношения, руководитель вынужден оценивать их не только с позиций настоящего, но и видеть их в перспективе отдаленного будущего.

В другом нашем исследовании для измерения управленческого видения будущего использовалась шкала «Лидерское видение» П. Томс. На российской выборке шкала показала высокую внутреннюю надежность (N = 209, M = 3,92; SD = 0,626; а Кронбаха = 0,879). Несмотря на то что данная шкала рассматривается самой П. Томс как одномерная, проведенный нами факторный анализ с вращением Варимакс позволил выделить три фактора, объясняющие 65 % всей дисперсии. Первый фактор получил название «Отчетливость образа будущего организации» (M = 3,69; SD = 0,795; а Кронбаха = 0,813): «Я могу отчетливо представить себе, к какому типу организаций она будет относиться», «Я могу ясно представить себе, какого рода люди будут работать в моей организации» и т. д. Второй фактор получил название «Положительная оценка будущего организации» (M = 4,04; SD = 0,693; а Кронбаха = 0,764): «Думая о будущем своей организации, я оцениваю его положительно», «Для меня совершенно ясно, что эту организацию ждет успех в будущем» и т. д. Наконец, третий фактор получил название «Видение своей роли в будущем организации» (M = 4,13; SD = 0,706; а Кронбаха = 0,777): «Я легко могу представить себе свою будущую роль в этой организации», «Мне легко представить, как я буду работать в своей организации в будущем» и т. д. Для измерения ориентации руководителей на формирование командного видения нами использовалась субшкала «Видение» из опросника Дж. Кузеса и Б. Познера «Лидерское поведение» (M = 3,50; SD = 0,853; а Кронбаха = 0,839). Руководители, как правило, сильнее идентифицируют себя со своей организацией, чем рядовые работники. Можно предположить, что чем выше организационная идентичность, тем более значимым и многообещающим для сотрудника является будущее организации. На этом же основании мы предположили, что для руководителей характерны более отчетливое представление о будущем организации, более позитивная его оценка, а также большая протяженность будущего организации.

Исследования в области психологии прогнозирования указывают на наличие взаимосвязи между способностью к антиципации и эмоциональной сферой [Регуш, 2003]. Эмоции являются своего рода «спусковым крючком» интуиции, равнодушие же ее сдерживает. В частности, обнаружено, что позитивные эмоции, хорошее, приподнятое настроение повышают способность к интуитивным суждениям и ассоциативному мышлению, а негативные эмоции (гнев, страх, тревога) подавляют интуицию [Bolte, 2003]. В исследованиях управленческой интуиции обнаружена взаимосвязь предвидения с эмоциональным интеллектом. С одной стороны, если менеджер не способен сопереживать, сочувствовать другим людям, он испытывает значительные затруднения при принятии интуитивных решений [Hayashi, 2001]. С другой стороны, индивиды, которые легко дают названия своим чувствам и хорошо объясняют свои эмоциональные состояния, менее успешны в использовании интуиции [Chatterjee, 2000]. В соответствии с этим мы предположили, что отчетливость управленческого видения прямо связана с общим уровнем эмоционального интеллекта, а также такой его составляющей, как понимание чувств других людей.

Отношение руководителя к будущему организации может быть тесно связано с характеристиками временной перспективы. В частности, мы предположили, что чем выше ориентация руководителя на будущее, тем более отчетливо он видит будущее своей организации. Результаты анализа значимых различий и корреляционного анализа полностью или частично подтверждают выдвинутые нами предположения. По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители высшего звена более отчетливо представляют себе будущее организации и свою будущую роль в ней, а также чаще обсуждают будущее организации со своими коллегами (табл. 2).

Таблица 2

Различия характеристик организационного видения в зависимости от уровня управления

Вместе с тем не были выявлены значимые различия в оценке организационного будущего, что, как нам представляется, связано с ограниченностью выборки и нуждается в дальнейшей проверке. И среди руководителей, и среди рядовых сотрудников преобладает положительная оценка будущего организации. Это может объясняться эффектом переоценки позитивного исхода, хорошо известным в психологии социального познания: независимо от должностного уровня работники склонны переоценивать вероятность позитивного исхода и недооценивать возможность негативных последствий [Taylor, 1989]. По-видимому, положительная оценка будущего связана с мотивационными механизмами и играет важную роль в сохранении позитивной идентичности сотрудника.

Отчетливость образа будущего организации тем выше, чем выше возраст (r = 0,261 при p < 0,001) и должностной уровень испытуемых (r = 0,306 при p < 0,001). А вот отчетливость представления о своей роли в будущем

организации связана не только с возрастом и управленческим уровнем, но также и со стажем работы на руководящих должностях (г = 0,210 при p = 0,004). Мы не выявили значимых связей управленческого видения с полом руководителей и продолжительностью их работы в организации. Как и предполагалось, нами была обнаружена прямая связь силы организационной идентичности с отчетливостью видения будущего организации (г = 0,300 при p = 0,023), протяженностью организационного будущего в представлениях сотрудника (г=0,196 при p = 0,023), а также ориентацией на формирование командного видения (г = 0,333 при p = 0,011). По-видимому, чем более значима принадлежность к организации для сотрудника, тем больше у него оснований обсуждать ее будущее со своими коллегами, прорисовывать в своем воображении ее будущие очертания.

Как мы и ожидали, управленческое видение оказалось связанным с рядом характеристик индивидуальной временной перспективы руководителя. Ориентация личности на будущее наиболее тесно связана с отчетливостью образа будущего организации (г = 0,451 при p < 0,001), а также с отчетливостью представления о своей роли в будущей организации (г = 0,307 при p < 0,001). Возможно, эмоциональная значимость будущего и ориентация на его планирование способствуют прорисовыванию в воображении будущего организации и своей роли в его достижении. Негативное отношение к личному прошлому обратно связано с отчетливостью представления о своей роли в будущем организации (г = -0,205 при p = 0,003). Опираясь на данные исследований взаимосвязи временной перспективы и мотивации [Нюттен, 2004; Zimbardo, Boyd, 2008], можно предположить, что чем негативнее представление руководителя о своем прошлом, тем менее он мотивирован на достижения, что, в свою очередь, затрудняет формирование позитивной и отчетливой Я-концепции в будущем.

«Полихронные» и «монохронные» руководители

. Понятие «полихронность» было введено в социальные науки Э. Холлом в 1959 г. для обозначения склонности заниматься одновременно несколькими делами, которая характерна для определенных культур [Hall, 1959]. Наблюдения над тем, как относятся к времени жители разных стран, привели его к следующему выводу: жители Западной Европы и США склонны планировать время заранее, располагая дела одно за другим, тогда как в странах Южной Европы, Латинской Америки, Африки и арабского Востока дела планируются как набор возможностей и почти никогда не выполняются в строгой последовательности. Согласно Э. Холлу, полихронные культуры ориентированы на настоящее, на общение с людьми, налаживание связей, на семью, а монохронные культуры ориентированы на будущее, на задачу, работу с формальными данными, на индивидуальные достижения. Россия принадлежит к числу стран, где полихронная (полиактивная) деловая культура преобладает: согласно данным Р. Льюиса, на этой шкале мы оказываемся где-то между чилийцами, португальцами и полинезийцами [Льюис, 1999].

С начала 1990-х годов полихронность стала рассматриваться не только как этнопсихологическое измерение, но и на индивидуальном уровне — как устойчивая личностная характеристика. В частности, А. Блюдорн определяет полихронность как степень, в которой индивид 1) предпочитает быть включенным в решение нескольких задач или осуществление нескольких деятельностей одновременно и 2) полагает, что именно такое «запараллеливание» задач является наилучшим способом вести дела. Наоборот, склонность заниматься в утренние часы или в течение определенного интервала времени (например, трех-четырех часов) только одним делом, рассматривается как признак монохронности. Вместе с тем важно помнить, что полихронность характеризует именно предпочтения личности, а не ее реальное поведение [Persing, 1999]. Принято также считать, что полихронность и монохронность являются полюсами одной шкалы, на континууме которой и располагаются наши индивидуальные предпочтения.

Полихронные сотрудники склонны признавать вполне допустимым поведение руководителя, когда он несколько раз прерывает совещание, чтобы переговорить с кем-то из коллег, проходящих мимо, и узнать о ходе выполнения порученных им задач [Cotte, Ratneshwar, 1999]. Д. Персинг приводит в качестве примера полихронности поведение биохимика, который предпочитает проводить одновременно два эксперимента, читая при этом научную статью и периодически отвечая на электронную почту. При этом его монохронный коллега предпочитает проводить эксперименты один за другим, не отвлекаясь на остальные задачи [Persing, 1999].

В ходе ряда исследований была выявлена слабая, но достоверная прямая взаимосвязь полихронности с личностными характеристиками, входящими в конструкт поведения типа А, подверженного стрессам: тревожность в отношении времени, ориентация на достижения, нетерпение и раздражительность. Установлена также взаимосвязь полихронности с экстраверсией и когнитивной гибкостью. Напротив, полихронность отрицательно связана с такими характеристиками, как сознательность, склонность к планированию и пунктуальность. Кроме того, полихронность отрицательно связана с предпочтением работать в организации, которая требует от своих сотрудников пунктуальности, планирования, соблюдения сроков и установленных процедур [Conte et al., 1999; Benabou, 1999; Conte, Gintoft, 2005].

По мнению Э. Шейна, А. Блюдорна и других исследователей, полихронность может оказывать различное влияние на эффективность сотрудника в зависимости от характера выполняемой им деятельности. Например, вождение автомобиля требует моноактивной ориентации, тогда как работа руководителя, терапевта или дантиста требует полихронности [Bluedorn, 2002]. Полихронность востребована в ситуациях, характеризующихся высокой неопределенностью, дефицитом времени и включенностью в общение с другими людьми. Напротив, монохронность требуется в ситуациях, требующих заранее спланированных и скоординированных действий [Шейн, 2003]. Это предположение подтверждается эмпирическими исследованиями, выявившими разную взаимосвязь полихронности с эффективностью деятельности на разных профессиональных группах испытуемых: например, она оказалась отрицательной у диспетчеров железнодорожных станций и положительной у менеджеров по продажам [Conte, Gintoft, 2005]. Наконец, полихронность востребована в малых компаниях и при матричной организационной структуре, тогда как в крупных компаниях и при функциональной структуре более востребована моноактивность [Eisenhardt, 1989].

Полученные нами результаты подтверждают и дополняют результаты других эмпирических исследований. В частности, корреляционный анализ позволил установить связь полихронности с такими характеристиками отношения к времени у руководителей, как склонность переключаться с одного дела на другое (г = 0,343 при p < 0,001) и готовность легко менять свои планы (г = 0,234 при p < 0,001). Кроме того, у рядовых сотрудников полихронность отрицательно связана с ориентацией на планирование своего времени (г = -0,203 при p = 0,001), однако у руководителей такой взаимосвязи нами не обнаружено. По сравнению с рядовыми сотрудниками топ-менеджеры характеризуются более высокой полихронностью (соответственно 2,89 и 3,05 при p = 0,004). Действительно, успешность управленческой деятельности в условиях неопределенности и быстрых изменений требует готовности руководителя быстро переключаться, корректировать свои планы и удерживать внимание одновременно на нескольких задачах.

Корреляционный анализ с использованием критерия Спирмена позволил установить связь полихронности с гедонистическим настоящим как у руководителей, так и у рядовых сотрудников (г = 0,186 при p < 0,001). Эта взаимосвязь хорошо сочетается с образом «полихронного человека», созданным в культурной антропологии Э. Холлом. Согласно исследованиям Ф. Зимбардо и Дж. Бойда, ориентация на гедонистическое настоящее тесно связана с поиском новых и сильных ощущений, импульсивностью, открытостью дружеским контактам [Zimbardo, Boyd, 2008]. В качестве гипотезы, требующей дальнейшей проверки, можно предположить, что стремление заниматься несколькими делами одновременно может быть связано с темпераментальными характеристиками личности. Чем выше полихронность испытуемых, тем менее они предпочитают работу в уединении (г = -0,165 при p = 0,019). Этот результат вполне согласуется с данными, полученными другими исследователями, в частности с наличием взаимосвязи между полихронностью и экстраверсией [Conte, Gintoft, 2005]. По-видимому, полихронность на индивидуальном уровне дает определенные преимущества тем сотрудникам, которые включены в интенсивное общение с коллегами, должны удерживать одновременно большое количество контактов. Можно предположить, что полихронность связана и с другими коммуникативными характеристиками личности. Косвенно это предположение подтверждается обнаруженной нами прямой взаимосвязью между полихронностью и общим уровнем эмоционального интеллекта (г = 0,214 при p = 0,024).

Анализ данных, полученных нами и другими исследователями, позволяет утверждать, что полихронность не исключает ориентации на достижения. Напротив, она может быть результатом адаптации руководителя к высокой неопределенности и одновременному решению множества коммуникативных задач. Несмотря на то что в культурной антропологии принято связывать полихронность с ориентацией на настоящее, индивидуальная полихронность может, на наш взгляд, сочетаться с высокой ориентацией на будущее. Мы предположили, что существуют различные психологические типы как полихронных, так и монохронных руководителей и сотрудников.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы провели кластерный анализ по всей выборке с использованием двух переменных — «полихронности-монохронности» и «ориентации на будущее». Таким образом, мы выделили пять психологических типов отношения к времени (рис. 1 и табл. 3).

Первый тип испытуемых (N = 197), названный нами «стратегами», характеризуется монохронностью (2,72 по пятибалльной шкале) и ярко выраженной ориентацией на будущее (5,66 по семибалльной шкале). Данный тип получил название «стратегов», так как его представители характеризуются наиболее высокой ориентацией на планирование своего времени, включая задачи отдаленного будущего. По шкале фаталистического настоящего у них наиболее низкие показатели: они склонны верить, что отдаленное будущее зависит от их усилий. По сравнению с другими типами их временная перспектива более связная: будущее теснее связано с настоящим и прошлым. На рисунках испытуемые данного типа склонны изображать будущее крупнее, чем настоящее и прошлое. Они наиболее ориентированы на будущее, тогда как прошлое для них является наименее значимым. Они предпочитают таких деловых партнеров, которые так же, как и они сами, ориентированы на будущее, но в большей степени способны переключаться с одной задачи на другую. Большинство руководителей, относящихся к данному типу, являются менеджерами среднего (11 %) и высшего звена (60 %), причем среди них преобладают мужчины (65 %).

Рис. 1.

Результаты кластерного анализа отношения к времени у рядовых сотрудников и у руководителей высшего звена (в %)

Таблица 3

Характеристики типов отношения к времени

Второй тип испытуемых (N = 109), названный нами «гонщиками», характеризуется высокой монохронностью (2,28) и низкой ориентацией на будущее (3,03). Подобно гонщикам на скоростной трассе, они ценят свое рабочее время, сфокусированы на настоящем, не склонны переключаться с одной задачи на другую. Прошлое, настоящее и будущее в их временной перспективе наиболее четко дифференцированы друг от друга, причем настоящее сужено до минут и часов, а отдаленное прошлое и будущее — до нескольких месяцев. По сравнению с другими типами они наиболее негативно оценивают свое прошлое и не склонны ориентироваться на долгосрочные деловые отношения. В качестве деловых партнеров предпочитают подобных себе — монохронных и ориентированных на нужды сегодняшнего дня. Руководители данного типа являются менеджерами низового (42 %) и высшего (58 %) звеньев, причем большинство из них мужчины (64 %).

Испытуемые третьего типа (N = 88), «коммуникаторы», характеризуются полихронными предпочтениями (3,84) и низкой ориентацией на будущее (3,12). Для них характерна низкая ориентация на планирование, причем время они ценят меньше, чем представители других типов. Границы прошлого, настоящего и будущего в их временной перспективе четко не определены, по продолжительности модусы времени накладываются друг на друга. Вместе с тем по сравнению с другими типами их временная перспектива наименее связная: будущее воспринимается ими как менее связанное с настоящим и прошлым. На рисунках представители данного типа склонны рисовать настоящее как более крупное, чем прошлое и будущее. При этом продолжительность настоящего измеряется для них неделями. Характеризуясь высокими показателями по шкале гедонистического настоящего, они дружелюбны и склонны более других типов проводить время в Интернете. Среди руководителей, относящихся к данному типу, большинство является менеджерами низового (45 %) и высшего (45 %) звеньев, причем подавляющая их часть — женщины (70 %).

Испытуемые четвертого типа (N = 198), «прагматики», обладают умеренной ориентацией на будущее (4,35) и ярко выраженной монохронностью (2,21). Представители данного типа характеризуются ориентацией на тщательное планирование своего времени, причем время для них является ценным ресурсом. Будущее воспринимается ими как тесно связанное с настоящим. При этом в отличие от «стратегов» они менее склонны строить долгосрочные планы, они ориентированы на прогнозируемое будущее. По сравнению с другими типами у них самые низкие показатели по шкале гедонистического настоящего. В качестве делового партнера они предпочитают таких же, как они, «монохронных», ценящих время и ориентированных на будущее. Среди руководителей, относящихся к данному типу, большинство является менеджерами низового (30 %), среднего (21 %) и высшего (49 %) звеньев, причем среди них преобладают мужчины (60 %).

Наконец, пятый тип (N = 211), получивший название «визионеры», характеризуется полихронностью (3,82) и высокой ориентацией на будущее (4,58). Для них характерна низкая ориентация на планирование, однако время они считают ценным ресурсом. Испытуемые данного типа сами предпочитают переключаться между задачами, а не работать над одной проблемой и ждут того же от своих коллег. В их временной перспективе настоящее измеряется неделями и совпадает по своим границам с ближайшим прошлым и ближайшим будущим. При этом они характеризуются высокой ориентацией на долгосрочные отношения, любят говорить и думать о будущем. Значительную часть испытуемых данного типа составляют руководители высшего звена (62 %), соотношение мужчин и женщин здесь примерно одинаковое (соответственно 51 % и 49 %).

По сравнению с рядовыми сотрудниками среди руководителей высшего звена наиболее распространенными оказались типы «стратега» и «визионера», характеризующиеся высокой ориентацией на будущее, но различной полихронностью (рис. 1).

Выводы по результатам эмпирического исследования

1. Обнаружен ряд различий в отношении к времени у руководителей и рядовых сотрудников коммерческих организаций. По сравнению с рядовыми струдниками топ-менеджеры имеют более низкие показатели негативного прошлого, гедонистического и фаталистического настоящего (по Стенфордскому опроснику временной перспективы (ZTPI)) и более высокие показатели ориентации на будущее и ориентации на долгосрочные деловые отношения. Другая особенность топ-менеджеров состоит в более высокой полихронности, т. е. склонности браться одновременно за несколько дел.

2. По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители высшего звена более отчетливо представляют себе будущее организации и свою будущую роль в ней, а также чаще обсуждают будущее организации со своими коллегами. В представлениях руководителей будущее организации оказывается более протяженным, чем в представлениях рядовых работников. Напротив, для последних более протяженным является прошлое организации.

3. Нами была обнаружена прямая связь между характеристиками управленческого видения (отчетливость видения будущего организации и своей роли в нем, оценка будущего организации, протяженность организационного будущего, ориентация на формирование командного видения) и двумя организационно-психологическими характеристиками сотрудников — силой организационной идентичности и оценкой уровня внутриор-ганизационного доверия. Уровень управленческого видения также связан с эмоциональным интеллектом и рядом характеристик индивидуальной временной перспективы руководителя: ориентацией на будущее, отношением к своему прошлому, ориентацией на фаталистическое настоящее. Ориентация личности на будущее наиболее тесно связана с отчетливостью образа будущего организации, а также с отчетливостью представления о своей роли в будущей организации. Установлено, что негативное отношение руководителя к своему прошлому и низкая оценка контролируемости своего личного будущего связаны с ростом эмоциональной значимости прошлого организации.

4. Полихронность связана с такими характеристиками отношения к времени у руководителей, как склонность переключаться с одного дела на другое и готовность легко менять свои планы. У рядовых сотрудников полихронность отрицательно связана с ориентацией на планирование своего времени, однако у руководителей такой взаимосвязи мы не обнаружили. Установлена связь полихронности с гедонистическим настоящим как у руководителей, так и у рядовых сотрудников, что хорошо сочетается с образом «полихронного человека», созданным в культурной антропологии. Обнаружена взаимосвязь полихронности с коммуникативными характеристиками личности (предпочтение работать в окружении других людей, уровень эмоционального интеллекта).

5. Существуют различные психологические типы как полихронных, так и монохронных руководителей и сотрудников. Кластерный анализ по всей выборке с использованием двух переменных, полихронности-монохронности и ориентации на будущее позволил выделить пять психологических типов отношения к времени: три монохронных («стратеги», «гонщики», «прагматики») и два полихронных («коммуникаторы» и «визионеры»). Показано, что полихронность может сочетаться с высокой ориентацией личности на будущее.

Заключение

В заключение хотелось бы наметить несколько перспективных направлений дальнейших исследований временных аспектов лидерства. Большое теоретическое и прикладное значение имеет проблема соотношения индивидуально-личностных, групповых и организационных факторов отношения лидера к времени. До сих пор эмпирически не изученными являются условия, при которых востребованными оказываются те или иные характеристики организации и восприятия времени лидером при управлении совместной деятельностью. Например, при каких условиях эффективным оказывается руководитель с временной ориентацией на настоящее, а при каких — менеджер, ориентированный на будущее? Как характеристики совместной деятельности, ее объективная пространственно-временная организация влияют на эффективность лидеров с полихронными или монохронными предпочтениями? В этом же ряду открытых вопросов оказывается и взаимосвязь между характеристиками временной перспективы лидера и предпочитаемыми им стилями руководства.

Мало изучены культурные факторы успешности лидеров с различными характеристиками отношения к времени. Кросскультурные исследования в этой области только начинаются, однако уже сегодня очевидно, что восприятие, переживание и организация времени лидером имеют большое значение для смешанных команд, участники которых опираются на разные национальные образы и нормы времени. Отдельного внимания требует измерение и развитие кросскультурной компетентности руководителей в области отношения к времени. Непроясненными остаются механизмы воздействия лидера на психологическое время группы. Нуждается в дальнейшем изучении взаимосвязь временной перспективы лидера и представлений сотрудников группы о прошлом, настоящем и будущем своего коллектива. За последние 50 лет в литературе, посвященной лидерству, подчеркивалось значение видения будущего как одной из составляющих влияния лидера на своих последователей при внедрении организационных изменений. Вместе с тем крайне малоизученной остается роль отношения лидера к прошлому — как своему собственному, так и групповому, общеорганизационному. Заметим, что к началу XXI в. Россия и весь мир знают немало примеров провала социальных изменений, в ходе которых лидеры перечеркивали, отрицали, недооценивали прошлое своего народа, общественного движения или организации. Данная проблема становится особенно актуальной в связи с ростом интереса социальных психологов к механизмам социальной памяти. Представляется важным выявление способов воздействия лидера на историческое сознание, групповой нарратив. Каким образом лидер формирует групповую идентичность, подчеркивая наличие совместного прошлого, высвечивая в нем одни события и затеняя другие? Как положительная или негативная оценка лидером событий совместного прошлого влияет на сплоченность группы? Какую роль в формировании групповой идентичности играет жизненный путь лидера? В каких случаях он рассматривается членами группы как прототипичный, или образцовый? Наконец, мало изучены психологические факторы готовности лидера к анализу группового прошлого, ориентации на извлечение уроков из предыдущих проектов, на обмен опытом. Между тем способность руководителя увязывать будущее команды с ее прошлым является все более важным фактором успешности совместной деятельности в эпоху экономики знаний.

Литература

Базаров Т.Ю. Психологические грани меняющейся организации. М.: Аспект-Пресс, 2007.

Нестик Т.А. Социальное конструирование времени // Социологические исследования. 2003. № 8. С. 12–21.

Нестик Т.А. Горизонты управления временем в организации: от личности к группе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2004. № 4. С. 8–20.

Нестик Т.А. Отношение группы к времени: социально-психологический анализ // Психология отношений человека и психическая регуляция деятельности / сост. А. Л. Журавлев и В. А. Зобков. М. – Владимир: Собор, 2007. С. 42–61.

Нестик Т.А. Социально-психологические факторы группового отношения к времени // Современная психология: многообразие научного поиска / под ред. Р.А. Ахмерова, С.П. Дырина, А.Л. Журавлева. М.: Изд-во «Институт психологии РАН»; Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2007. С. 150–172.

Нестик Т.А. Механизмы легитимации власти в психологическом времени группы // Тетради международного университета в Москве: сб. науч. трудов. Вып. 8. Власть в современной России: сущность и эволюция. М., 2007. С. 191–199.

РегушЛ.А. Психология прогнозирования: успехи в познании будущего. СПб.: Речь, 2003.

Романько И.Н. Профессионально-психологические портреты руководителей: автореф. дис…. канд. психол. наук. СПб., 2007.

Сергеев В.А. Оптимизация временного ресурса государственных служащих с учетом личностно-профессиональных особенностей: автореф. дис…. канд. психол. наук. М., 1999.

Benabou C. Polychronicity and temporal dimensions of work in learning organizations // Journal of Managerial Psychology. 1999. Vol. 14. P. 257–268.

Bluedorn A.C., Ferris S.P. Temporal depth, age, and organizational performance // Fighting for Time: Shifting Boundaries of Work and Social Life / eds. C.F. Epstein and A.L. Kalleberg. N.Y.: Russell Sage Foundation, 2004. P. 113–149.

Bluedorn A.C., StandiferR. Groups, boundary spanning, and the temporal imagination // Research on Managing Groups and Teams. 2004. No. 6. P. 159–182.

Bluedorn A.C., Standifer R. Time and the temporal imagination // Academy of Management Learning & Education. 2006. Vol. 5. No. 2. P. 196–206.

Bluedorn A.C. The Human Organization of Time: Temporal Realities and Experience. Stanford, CA: Stanford University Press, 2002.

Conte J.M., Gintoft J.N. Polychronicity, big five personality dimensions, and sales performance // Human Performance. 2005.No. 18(4). P. 427–444.

Conte J.M., Rizzuto T.E., Steiner D.D. A construct-oriented analysis of individual-level polychronicity // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 269–287.

Cotte S., Ratneshwar S. Juggling and hopping: What does it mean to work poly-chronically? // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 184–204.

Eisenhardt K. Making fast decisions in high-velocity environments // Academy of Management Journal. 1989. Vol. 32. No. 3. P. 543–76.

HallE.T. The Silent Language. N.Y.: Anchor, 1959.

Hayashi A.M. When to trust your gut // Harvard Business Review. 2001. Vol. 79. Issue 2. P. 59–65.

Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D. Time management and polychronicity: Comparisons, contrasts, and insights for the workplace // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 288–312.

Persing D.L. Managing in polychronic times: Exploring individual creativity and performance in intellectually intensive venues // Journal of Managerial Psychology. 1999. No. 14. P. 358–373.

TaylorS.E. Positive Illusions. N.Y.: Basic Books, 1989.