Часть II. МЕТАНАВЫКИ ЛИДЕРСТВА

Глава 6. ГЛУБОКАЯ ДЕМОКРАТИЯ И ВНУТРЕННЯЯ РАБОТА

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики. Например, в гексаграммах китайской «Книги перемен»—И-Цзин—лидер часто сравнивается с мудрецом, разговаривающим с небом и пытающимся передать эту информацию людям. Мудрый лидер улавливает настоящие и будущие проявления духа и помогает людям приспособиться к ним.

Лидер сам по себе является проявлением духа, ролью жреца в поле: это роль, на совершенное исполнение которой не может надеяться никакая отдельная личность. Лидерство—это часть группового проекта, и все мы должны выполнять его.

Ожидание нападения

Тем не менее, мы всегда стремимся отождествить отдельную личность с проявлениями духа в поле, будь то роль лидера или возмутителя спокойствия, а затем ждем от людей, исполняющих эти роли, или только совершенства, или только злодейства. Группа не терпит людей, находящихся в роли лидера и проявляющих качества, отличные от канонических, приписываемых этой роли. Мы требуем от своих лидеров, чтобы они были умелыми политиками и духовниками, властными и любящими одновременно. И никаких отходов от совершенства!

Поэтому если вам предлагают исполнить роль лидера в группе, вы должны осознавать, что группа будет требовать от вас цельности и гибкости, соответствующих меняющимся общественным процессам. Так как присущая группе индивидуальность, ее «мы», проецируется на лидера, то с изменением и эволюцией поля изменяется и представление группы о лидере, и прежний смысл лидерства или проявление духа — «мы» также будет изменяться. Умный лидер поймет это и поддержит свою группу в развитии ее собственного лидерского потенциала.

Даже самый способный лидер должен изменяться, так как группа, которая полностью удовлетворена своим лидером, это группа, для которой время остановилось. Хороший консультант должен даже с нетерпением ждать противостояния, в особенности, если он работает с группами, отличающимися от его собственной группы, иначе в таких группах вообще не будет лидеров.

Например, я однажды работал с организацией, которая страдала от своей внутренней «холодной войны». За последние двадцать лет у них было столько конфликтов, что эта организация была близка к роспуску. Я и Эми провели со всей группой вечер, чтобы помочь им разобраться в этой напряженности. Как только все собрались, они тут же начали1 орать друг на друга. Всякий раз, когда мы пытались что-нибудь сказать или предложить, лидеры группы переключались на нас со своей бранью. Буквально за несколько минут я почувствовал себя глубоко несчастным. Я был оскорблен, находился в безнадежном состоянии и не мог даже следить за тем, о чем говорилось в этой группе.

Я забился в угол, замкнувшись в себе, и стал разбираться со своими переживаниями, пока остальные продолжали ругаться. Нелегкое это занятие—размышлять в окружении такого количества спорящих, но я справился. Я никак не мог понять их выступления против меня, поэтому-мысленно встал на их сторону. Я сказал себе: «Слушай, Арни, заткнись! Мы сами знаем, что нам делать и как». «Сомневаюсь, — ответил я, — так как, если бы вы знали, что вам делать, вы бы знали и то, что руганью делу не поможешь». Тут-то до меня и дошло. Нападавшие на меня людк^ были потенциальными лидерами, и они не слишком справлялись со своими обязанностями.

Вооруженный этой догадкой, я вновь ввязался в конфликт и бросил вызов своим прежним противникам с тем… чтобы они проявили свое истинное лидерство. Я потребовал, чтобы наиболее активные из них, руководители среднего-звена, продемонстрировали тот образец лидерства, на отсутствие которого у официальных представителей власти они» жаловались. Наши критики действительно смогли проделать, удивительную работу и решить сложные и застарелые проблемы. Они решили свои собственные проблемы и одновременно продемонстрировали свои огромные лидерские способности.

Как и все нападавшие, они знали, какого рода перемены надо произвести, но кроме того они все были убеждены в том, что эти перемены должны осуществлять «большие хозяева». Когда им предложили самим сделать это и под, держали их, они с успехом решили свои проблемы.

Так как лидер или консультант символизируют проявление духа лидерства в организации, некоторые вопросы, по которым лидер критикуется, имеют мало отношения к его личной психологии Например, если кто-то атакует лидера за деспотизм, лидер должен сначала оценить себя с этой точки зрения, а потом проверить, не является ли «тиран» скрытым проявлением духа. Он может помочь группе изобразить тирана и разыграть роль тирана и жертвы в поле.

Лидер должен добродушно играть свою роль и говорить, что должны при этом делать другие. Разыгрывание этой или любой другой роли, за которую критикуется лидер, — это шаг вперед, помогающий всей группе обнаружить и изменить свои взгляды.

Как-то я работал с ситуацией, воспроизводившей школу, когда ученики нападали на «учителя» за его деспотизм. Даже когда этот учитель изменил свое поведение, они продолжали свое наступление. На этой стадии я взял на себя роль деспота и приказал всем замолчать и успокоиться. Удивительное дело! Все были счастливы. Роль деспота до этого была выражена недостаточно полно.