Из Жертвы в Герои за три дня

Боже, дай мне разум и душевный покой, принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого!

Первый день

Ирина позвонила мне по рекомендации одного из моих клиентов и попросила о срочной консультации. При этом она сделала акцент на том, что у нее «жутчайший» стресс, но в ее проблеме нет ничего личного. Только вопрос корпоративных взаимоотношений.

Надо сказать, что обычно, работая с «корпоративными» проблемами клиентов, я стараюсь, по возможности, побывать в компании — проникнуться атмосферой, посмотреть на взаимоотношения сотрудников. Это помогает оценить особенности корпоративной культуры и увидеть, насколько комфортно чувствует себя клиент в офисе. Ведь, как известно, изучение «фона» помогает получше понять «фигуру». И поэтому иногда, если позволяет мой график, я предлагаю на выбор встретиться либо у меня, либо у клиента.

Но встречаться в своем офисе Ирина наотрез отказалась и сказала, что готова приехать ко мне. Мы встретились в тот же день вечером.

Судя по ее стильной бутиковой одежде и двум недешевым, одновременно звонившим мобильным телефонам, которые поочередно доставались из сумки сквозь сложенные вдвое бланки и документы и отключались по моей просьбе, я сделал вывод, что Ирина, как говорят, — бизнес-вумен. Она села в кресло напротив и, натянуто улыбнувшись, напряженно вздохнула.

— Хочу сразу объяснить, почему я не захотела встречаться с вами в моем кабинете… Я подозреваю, что он прослушивается. Вы потом поймете, в чем там дело…

«Интригующее начало, — подумал я, — прямо-таки эпизод из Шерлока Холмса или что-то вроде того».

— Александр, как Вы думаете, с какой проблемой я решила обратиться к Вам? — начала она с неестественным весельем и даже иронично, но тут же отвела глаза.

— Ирина, Вы — уверенная, успешная женщина, и раз решили обратиться к коучу, значит, Вы не можете или не хотите справиться с этим самостоятельно. Так? — предположил я и как можно благожелательнее улыбнулся, стараясь снять ее напряжение.

Она хотела возразить, но передумала и лишь пожала плечами.

— Ирина, Вы спросили меня о том, о чем хотели спросить, или хотите спросить о том, о чем еще не спросили, но спрашивать не хотите?

Она непонимающе посмотрела на меня. Но потом улыбнулась с показным восхищением.

— Я слышала, что Вы — специалист по распутыванию сложного, но Вы еще умеете запутывать простое. Думаю, что я не ошиблась, придя к Вам.

«Это называется — напросился, — подумал я, — обозвала трансовую фразу запутыванием простого. И это правильно. Впрочем, ее ироничность сулит хорошую динамику сессии…»

— Да, Вы обратились по адресу, — поддержал я ее игру и подумал, что первый этап подстройки к клиенту мы миновали легко и весело, так что можно переходить к выявлению запроса.

— И что же Вам нужно — распутать или запутать?

— У меня проблема, — она вдруг снова стала серьезной.

— Проблемы бывают у «проблемных» людей, но есть еще люди «озадаченные», у которых, соответственно, имеются задачи. А теперь скажите, в чем отличие между проблемой и задачей?

— Не знаю…

— Проблема связана с погружением в прошлые неудачи и смакованием нынешних или будущих препятствий, а задачи нацеливают нас на… — я вопросительно посмотрел на Иру.

— Наверное, на преодоление этих препятствий?

— Ставлю Вам «пятерку»!

— Но Вы меня извините, я дневник забыла дома.

Она с веселым огорчением развела руками. Напряжение прошло.

— То есть я сейчас должна рассказать, какая у меня задача?

После некоторой паузы Ирина стала рассказывать о том, что произошло, при этом бросая осторожные взгляды по сторонам моего кабинета и понижая голос в моменты, когда она произносила название своей компании или какую-то фамилию.

— Жучков здесь нет, и даже тараканы не водятся. По крайней мере, я еще не встречал, — заметил я после ее очередного непроизвольно косого взгляда в верхний угол.

Моя незамысловатая шутка помогла, и вскоре Ирина перестала проверять углы моего кабинета.

— Мне нужно сделать выбор — остаться в компании или уйти. Я уже почти два года работаю заместителем финансового директора. Все это время я ждала, когда освободится место моего непосредственного начальника, что называется, сгорая на работе. Ушла, отчасти ради этого, с ключевой и перспективной должности в другой крупной компании. Несколько дней назад место финансового директора освободилось. Я ожидала, что вот-вот меня назначат на эту должность, так как пришла в эту компанию по приглашению бывшего финансового директора, которому уже под 70. Меня он изначально видел своим преемником и рекомендовал шефу.

— А как шеф относился к Вам?

— Прямо мы этот вопрос не обсуждали, но по его репликам и намекам было ясно, что он не против.

— Вы ушли со старого места только из-за этой перспективы?

— Не только. Президент этой компании понравился мне и как шеф… Он серьезный, энергичный, перспективный. Но еще и как человек, — Ирина на секунду потупила глаза. — А вчера на совещании еще один недавно пришедший в компанию заместитель финансового директора, Сергей, неожиданно выступил с критикой работы финансового направления и выдвинул ряд предложений, которые поддержал президент компании. Я же вынуждена была обороняться, разнервничалась, сорвалась и даже оскорбила Сергея. А потом, когда мы остались с шефом вдвоем, расплакалась… У меня раньше такого не бывало… Шеф меня потом еле успокоил.

— Что собой представляет Сергей?

— Ему 28 лет. Он родственник одного очень крупного чиновника из питерской команды, — в этом месте она многозначительно похлопала себя по плечам, как бы обозначая погоны.

— А почему Вы так эмоционально восприняли выступление Сергея?

— Последнее время фактически я вела всю эту работу… Нет! — она решительно хлопнула ладонью по столу, — я чувствую, что не смогу работать с человеком, который меня подставил! Наверное, мне все-таки надо уйти, но жаль двух лет, которые я отдала шефу и компании, да и не хочется снова начинать сначала! — В ее глазах появились слезы.

— Ирина, давайте все-таки вернемся к совещанию…

— Да, извините, — она сделала несколько глубоких вздохов и продолжила. — После совещания президент оставил меня и, успокоив, стал обсуждать, как можно уладить конфликт между мной и Сергеем: «Может, вам извиниться перед ним? Ведь вам вместе работать. Или, если хотите, я с ним сам поговорю…» В общем, кончилось все тем, что он объявил мне, что решил назначить финансовым директором Сергея, а я опять — в замах…

— Опишите поподробнее, как шел ваш диалог, — попросил я.

— Хорошо…

Рассказ Ирины о ситуации на совещании

Когда я успокоилась, он сел напротив меня и, глядя мне прямо в глаза, начал: «Буду говорить прямо. Сергей Юрьевич и его связи важны для нас. Он хороший специалист. Да и идеи сегодня он высказал толковые».

— Это не его идеи.

— А чьи?

Я ничего не ответила.

— Надеюсь, вы бы не стали утаивать предложения, полезные для компании? — шеф пристально посмотрел мне в глаза. — Для меня сегодня стало открытием, что вы так плохо собой владеете. Для человека, претендующего на руководящую должность, это серьезный недостаток.

Я растерянно молчала.

— Вам нужно еще многому учиться, — продолжал он, — и, в первую очередь, коммуникабельности, стрессоустойчивости, а еще неплохо было бы выработать в себе патриотизм, чувство команды. Наверное, вам нужен переходный период… И необходимо как-то решить проблему ваших взаимоотношений с Сергеем Юрьевичем. Вот, кстати, у кого вам нужно поучиться умению взаимодействовать с людьми… Скажите честно, считаете ли вы себя созревшей для должности финансового директора или еще пока рановато?

— Может быть и рановато… — после паузы ответила я.

— А что, может, на переходный период назначим Сергея Юрьевича исполняющим обязанности финансового директора? — И тут же подсластил мне пилюлю, — а ваша должность будет первый заместитель финансового директора, и оклад мы вам повысим, будет почти такой же, как у него.

А еще он намекнул мне, что, во-первых, Сергей будет номинальным финдиректором, во-вторых, этот фактор мы используем в интересах компании — поэксплуатируем его связи, а в-третьих, на этой должности Сергей, скорее всего, долго не задержится. В общем, у меня будет возможность пока… проработать свои недостатки… наработать навыки…

Я этого не ожидала, считала, что являюсь единственным претендентом на эту должность. Но все же попыталась объяснить, что Сергей поступил непорядочно, озвучив мои же критические мысли и идеи по оптимизации финансового направления, которые я с ним обсуждала, и даже те, которые я обсуждала с другими. Но шеф меня как будто не слышал.

— Вы меня не убедили, — отмахнулся он от меня. — Не знаю, какие идеи у вас, но эти предложения я услышал от Сергея Юрьевича. Подумайте, пожалуйста, над нашим разговором, а в понедельник мы соберемся втроем, все обсудим, и я приму окончательное решение.

— Вы считаете, что Сергей Юрьевич сможет успешно исполнять эти обязанности?

— С вашей помощью сможет. Можно разделить обязанности: на вас — финансовая политика, на нем — координация, внутренние и внешние контакты, так сказать, представительские функции, коммуникации. Сегодня я увидел, что именно коммуникации — ваше слабое место. Представьте, если на переговорах с партнерами, с инвесторами возникнет какая-нибудь нештатная ситуация. А вы вдруг, как сегодня, сорветесь. Думаю, что вы еще не готовы психологически к этой должности. В общем, вам не хватает целого набора качеств руководителя…

— Но у Вас раньше не было претензий к работе нашего направления, которое в последнее время вела фактически я.

— Вы считаете, что финансовое направление работает идеально?

— Недостатки, как и у всех, есть. Но у меня готов план реорганизации. Есть проект, который…

— Почему вы говорите об этом только сейчас, после выступления Сергея Юрьевича?

— Я не была готова к этому. Все еще сыро…

На самом деле я не хотела признаваться, что ждала, когда стану финансовым директором, и тогда бы стала реализовывать план. Ведь это мои идеи.

— А я думал, вы более принципиальны, ответственны и… патриотичны… — задумчиво сказал мне шеф на прощание…

Ира закончила свой рассказ со слезами на глазах, достала из сумки салфетки и, извинившись, отвернулась.

— Что вы ощущаете сейчас, когда возвращаетесь в ту ситуацию, о которой мне только что рассказали? — спросил я.

— Ощущения неприятные.

— Закройте глаза и опишите их. В каком месте вашего тела самые неприятные ощущения?

— Где-то в районе солнечного сплетения…

— Какого они цвета? Теплые — холодные, твердые — мягкие? Какой формы?

— Цвет серый. Холодные, скользкие, бесформенные. В общем, неприятные! — Ирина брезгливо передернулась и открыла глаза.

— Где вы ощущаете зону уверенности?

— Что значит «зона уверенности»?

— Это то ресурсное место, в котором аккумулируются ощущения нашей уверенности, успеха. Вспомните ситуацию, когда вы сами себе нравились, когда вы были решительны, когда знали, что Вам все по плечу?

Ирина вспомнила такую ситуацию. Ее щеки порозовели, зрачки расширились, дыхание участилось. Она сказала, что ее зона уверенности — это плечи. Ее осанка изменилась: голова решительно приподнялась, плечи распрямились, она дышала полной грудью, а на лице появилась спокойная уверенная улыбка.

— Запомните ваше нынешнее состояние! И еще добавим к нему ощущение комфорта, именно так вы себя будете ощущать, когда мы решим задачу — уверенность и комфорт! А теперь закройте глаза и определите: где, в какой части тела вы ощущаете комфорт, когда вы уже сделали все, что задумали, и сделали это удачно, когда вы удовлетворены сделанным, когда можно расслабиться? Опишите это ощущение, какое оно?

Она снова закрыла глаза.

— Где-то в районе груди. Что-то теплое, золотистое, мягкое…

Я решил усилить в ней ресурс уверенности и использовал одну из трансовых техник.

— …Параллельно с решением наших задач это теплое, золотистое, мягкое будет обволакивать то неприятное, серое, холодное, скользкое, бесформенное. И с каждым шагом приближения к цели это неприятное будет растворяться в теплом, золотистом, мягком. И когда мы достигнем цели, вы почувствуете внутри себя комфорт и будете ощущать в себе только теплое, золотистое, мягкое… И сейчас представьте, что вы уже достигли цели. Ощущения ваши приятные… Побудьте в этом состоянии. Скоро это будет привычным вашим состоянием… И даже если иногда вы будете ощущать что-то неприятное, то это ощущение быстро уйдет, потому что вы уже умеете управлять тем теплым, золотистым и мягким, которое будет обволакивать все неприятные ощущения… Запомните это состояние, и каждый раз, когда понадобится, вы сможете все быстрее и быстрее входить в него… И сейчас на счет «три» вы откроете глаза и почувствуете в себе легкость, бодрость, прилив сил и уверенность… Раз… два… три…

Ирина открыла глаза. На щеках появился румянец, глаза блестели. Она улыбнулась.

— Как будто выпила эликсир здоровья и бодрости…

— Теперь вы сами сможете приготовить для себя этот эликсир.

— Я даже не ожидала, что сегодня будет все так…

— А чего вы ожидаете от нашей встречи?

— Не знаю… Чего-то ожидаю.

— Хорошо, завершите фразу. В результате нашей встречи я получу…

— …ваши рекомендации, советы, как мне поступить, как спокойно принять новую ситуацию. И еще… Хочу, чтобы вы объяснили, почему у меня все так получилось и можно ли было этого избежать.

— Насчет объяснения, может быть. А вот совета — не дождетесь!

— Почему?

— Дающий совет, во-первых, навязывает свое понимание ситуации, хотя он может далеко не все или не так понимать, а во-вторых, берет на себя ответственность. Представьте, что совет не сработает или причинит вам вред, то ли от неправильного его воплощения, то ли оттого, что вы мне не все или не так рассказали. Тогда перед вами встанет актуальный уже много столетий для России вопрос: «Кто виноват?» И как вы на него ответите?

— Ну, я примерно представляю, как…

— Я тоже… Но я хочу, чтобы после нашего общения вы задались другим, хотя и менее актуальным в современной России вопросом…

— Кажется, я знаю, что это за вопрос. «Что делать?»

— Вы получаете очередную «пятерку»! Чувствуете разницу: «Кто виноват?» — «Что делать?» Когда целью является поиск виновных — это возвращение в прошлое, защита, уменьшение ресурса и прочее. Но вот когда цель конструктивна, мы ищем эффективные действия, способы решения и оптимальные пути в будущее. Что полезнее?

— Вы меня убедили. Совет мне ваш не нужен. Ну, а зачем тогда я пришла к вам?

— А как вы сами-то думаете?

— Не знаю.

— А вы узнайте…

— У кого?

— У вашей креативной субличности. Она все знает и умеет и обязательно выдаст вам ответ, может быть, в виде метафоры, сравнения. Кстати, где вы ее ощущаете?

— Кого?

— Вашу креативность.

— Я ее должна как-то ощущать?

— Да, в каждом из нас живет внутренний ребенок, который пробуждает наши желания, помогает преодолевать усталость, выходить из депрессии, справляться с проблемами… Закройте глаза и проверьте, в какой части вашего тела вы ощущаете бодрость, тонус, любопытство и какую-то неуемность?…

Ирина закрыла несколько недоверчиво глаза. И через минуту удивленно сообщила, что она встретилась со своим внутренним ребенком где-то в районе сердца.

— И что он вам сообщил?

— Ничего.

— А вы спросили?

— Да.

— А ответ получили?

— Нет.

— Ну так дождитесь ответа.

Она закрыла глаза и несколько минут сидела погруженная в себя. Потом открыла глаза.

— Не знаю, как это произошло, но мне что-то подсказало ответ… Хотите знать?

— Конечно.

— Ответ такой, — она сделала паузу, — вы даете мне конец нити из волшебного клубка, а я буду идти за ним по этой нити к своей цели…

— Какие у нас рамки для работы по срокам или по количеству и времени встреч?

— Сегодня пятница, совещание в понедельник. А работать я готова хоть двадцать пять часов в сутки.

— Как вы узнаете, что мы решили вашу задачу?

— Не знаю.

— А все-таки?

— Наверное, я точно буду знать, оставаться мне в компании или уходить.

— И это будет ваш выбор?

— Хотела сказать — наш, но поняла, что вам не понравится мой ответ.

— А что именно мне бы не понравилось?

— Мое желание разделить с вами ответственность.

— Вы прекрасно уловили особенности коучинга, и за это получаете теперь уже «пять с плюсом»! Прежде чем мы начнем прорабатывать нашу задачу, хочу предложить вам тест на определение вашего типа личности. Каждый из нас имеет набор способов реагирования и переработки информации, и это является критерием деления людей на психотипы, социотипы, архетипы и другие типы, подтипы…

— Чувствую себя подопытным кроликом…

— Надеюсь, я не напоминаю вам удава?

— Нет, скорее, селекционера-испытателя…

Тем не менее, Ирина с интересом стала заполнять типологический тест…

Обычно я стараюсь определить тип личности, наблюдая за реакциями человека. Но нередко, в силу различных привычек или комплексов, затушевываются или искажаются типические проявления. И тогда для диагностики я обращаюсь к тестам.

Дабы не отвлекать ваше внимание от нити повествования, в Приложении я привожу ряд тестов, которые вы сможете пройти для более точной самоидентификации. Там же имеется систематизация и интерпретация типов, которая структурирована по блокам.

В результате тестирования социотип Иры был определен как логико-сенсорный интроверт («Инспектор», «Систематик», «Опекун»), о чем я и сообщил ей. Впрочем, ее это не удивило.

— Да, я примерно эти функции обычно и выполняю.

— Отлично! А теперь давайте поиграем в ассоциации. Что вам напоминает нынешняя ситуация? С каким персонажем вы могли бы себя сравнить?

— Наверное, я белка в колесе.

— Кто у нас шеф?

— Колесо.

— А Сергей?

Она надолго задумалась.

— Думаю, карлик, который стоит рядом и дирижирует мной… Нет! Он стоит и, как говорят, ставит палки в колеса — в колесо с белкой.

— А с кем вы бы еще могли себя сравнить?

— С Гердой из «Снежной королевы». Да, я Герда, шеф — Кай, которого унесла эта подлая баба…

— То есть Сергей вам напоминает Снежную королеву?

— В общем-то, между ними мало общего: она надменная и холодная, а он, наоборот, общительный…

— И теплый?

— По крайней мере, общаясь с ним, холода я не ощущала.

— И все-таки вы их сравнили, значит, что-то есть общее. Что?

— Что-то есть, но что, я пока не понимаю…

— Хорошо, думаю, что мы разберемся с этим позже. А теперь представьте себя в желаемом образе. В будущем. Кто вы?

— Я, по-прежнему, белка, которая живет в тереме и сидит на горке с золотыми орехами, шеф — князь Гвидон в толпе зрителей, карлика нет.

— А колесо?

— Колеса тоже нет.

— Хорошо, а как насчет Герды?

— Нет, я — не Герда, я… хозяйка Медной горы, помогаю мастеру изваять цветок из хрусталя с золотой инкрустацией, который украсит внутренний зал горы…

— Мастер — это Кай?

— Нет, это не Кай… Есть еще кто-то, но кто он, я не вижу.

«Гора золотых орехов и гора меди — интересное сопоставление», — подумал я.

— Все очень хорошо, Ира. Осталось сделать связку между этими состояниями. Представьте себя на полпути: «Я — достигающая».

— Я, то есть белка, выпрыгнула из колеса в руки князя Гвидона, шефа, и предлагаю вместо колеса поставить терем с орехами. Потому что это сделает бизнес более эффективным. А подлый карлик не допрыгнул до Гвидона и упал на землю.

«А в запросе она сказала, что хочет ПРИНЯТЬ эту ситуацию, — отметил я про себя, — но карлик-то упал на землю».

— А что с Гердой?

— Герда вместе с Каем живет в благоустроенном и озелененном замке Снежной королевы, которая растаяла. Оказывается, замок из хрусталя, а не изо льда. На ее ногах хрустальные башмачки.

«Вот и тема Золушки появилась. Но, думаю, что этот персонаж не из нашего репертуара…»

— А сейчас я хочу, чтобы вы стали вот той самой белкой в колесе и рассказали мне всю эту историю от ее имени.

— Не понимаю, как это можно стать белкой?

— Очень просто: закройте глаза, представьте себе белку, а теперь как бы войдите в нее и рассказывайте, как ей пришла мысль о горке с золотыми орехами. Как ей удалось выпрыгнуть из колеса, как она себя чувствовала, оказавшись в тереме. И постарайтесь объединить это с историей Герды…

Уважаемый читатель! Признаюсь, в этом месте я уже было собрался дать текст этой сказки-истории, но потом решил, что не стоит лишать вас возможности самостоятельно поизобретать версии на заданную тему. Если хотите, напишите свою версию сказки про Ирину в образе белки и Герды и пришлите мне (mail-to: kichaev@list.ru или в «Гостевой» на сайтеwww.kichaev.ru). И, если это будет интересно, я обязательно отреагирую: напишу ответное письмо с комментарием или включу вашу историю в одну из своих новых книг. Я уже придумал формат, который позволит сделать это довольно изящно…

А еще лучше, пройдите все этапы метафорического блока, идентифицируя самого себя. Да, да! Настоятельно рекомендую: прямо сейчас отложите книгу и начинайте сочинять, сравнивая себя с различными образами в настоящем, в будущем и на полпути — достигающим. Затем напишите сказку-историю про себя.

После этого продолжайте чтение, не забывая время от времени применять получаемые новые знания для проработки проблемных зон и совершенствования полезных навыков.

Возвращаясь к повествованию, ограничусь следующим резюме. Ира прилежно выполнила мои инструкции и вскоре стала все воспринимать как забавную игру, рассказывая мне историю успеха белки и Герды. Потом она придумала название «Смелый прыжок». И все же ее рассказ был описанием пути «Жертвы», так как главная стратегия ее героини была — избегание (уход от проблемы), или, как ее еще называют, стратегия ОТ, в отличие от стратегии достижения (продвижение к цели) — К.

Расстановка целей. ЧТО ХОЧУ?

Пройдя стадию запроса и креативно-символический блок, мы перешли к третьему блоку — «Я»-состояниям. И если до этого мы работали с метафорами, то теперь наша задача — определение конкретной, позитивно сформулированной цели и выгод от ее реализации.

Если вы намерены использовать книгу не только как источник знаний, но и как пособие для наработки навыков и умений, тогда отнеситесь к этой части текста повнимательнее. Для того чтобы генерировать и выбирать целевое состояние, видение желаемого проекта в целом, все его возможные альтернативы, нужно войти в состояние Мечтателя.

Мечтатель должен ясно представить себе, как в идеале следует расположить каждый этап пути или проекта. Взяв за основу разработки Р. Дилтса, можно так описать это состояние.

Мечтатель: «Хочу, чтобы».

Уровень фокуса внимания: что.

Когнитивный стиль: видение — определение «большой картины».

Установка: все возможно.

Основная микростратегия: синтез и сочетание чувств.

Физиология: голова и глаза подняты вверх; поза симметричная и свободная.

Учитывая то, что пока вы держите в руках эту книгу, мы работаем в формате виртуального коучинга, я прошу вас, уважаемый клиент-читатель, ответить на следующие вопросы.

Сначала выберите актуальную для вас стрессовую ситуацию.

· На какие результаты вы рассчитываете по завершении этой сессии/проекта?

· Насколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе этой сессии/проекта?

· Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте? Каковы временные рамки, связанные с ней?

· Какие промежуточные шаги мо жно определить, и каковы для них ограничения по времени? Структуризация цели по блокам. Этапы.

· Что вы хотите делать (но не чего хотите избежать или не делать)?

· Почему вы хотите это сделать? Каково ваше намерение?

· Каковы эффекты/выгоды от этого?

· Как вы узнаете, что вы их получили? («Доказательством будет ____________________».)

· Когда вы ожидаете получить эффект?

· К чему эта идея должна/может привести вас в будущем?

· Кем вы хотите быть или на кого походить при достижении этой цели? На какую роль вы рассчитываете?

— А теперь, Ирина, мы определим ваши цели, ваше желаемое состояние в будущем…

— А почему мы начинаем с будущего, с желаний, а не с настоящих проблем из-за которых я, собственно, и пришла к вам?

— Потому что, когда знаешь, куда и зачем идешь, появляется желание дойти туда. И становится легче корректировать свой путь и преодолевать временные трудности и препятствия.

— А в чем заключается корректировка?

— Вы, конечно же, знаете про метод кнута и пряника или хлыста и морковки?

— Да, это очень популярный метод, о котором знают все…

— Но мало кто умеет правильно применять его.

Ирина скептически ухмыльнулась. Но я, как бы не замечая ее реакции, невозмутимо спросил:

— Что вы делаете, когда понимаете, что движетесь к цели в правильном направлении?

— Просто продолжаю двигаться дальше…

— Что вы при этом чувствуете?

— Я чувствую, что все в норме, что все идет, как задумано.

— А хвалите ли вы себя при этом?

— Я хвалю себя, когда достигаю цели.

— А бывало ли так, что вам в какой-то момент становилось неинтересно, скучно двигаться дальше и вы останавливались, бросали все на полпути?

— Бывало и так.

— Возникала ли у вас потребность в том, чтобы кто-то в такой момент подбодрил вас: «Правильно, Ира, ты молодец, у тебя все хорошо получается. У тебя все получится!»

Ирина стала вспоминать ситуации, когда бросала начатое. Она рассуждала, из-за чего это случалось и что могло бы помочь ей продолжать двигаться вперед, после чего согласилась, что в те моменты ей очень пригодилась бы поддержка словом. Хотя она, скорее всего, не показала бы вида, что благодарна за это, так как это ее «напрягает»: «Не люблю слышать покровительственные интонации и быть кому-то обязанной». Тем более что Ирина всегда ценила больше поддержку делом, так как это конкретно и ощутимо. Она даже привела свою традиционную в таких случаях шутку: «Если уж хотите меня поддержать, то поддержите материально».

Из этого мы сделали вывод, что Ирина все же нуждается в похвале, но лучшая похвала для нее — собственная.

— Так вот пряником или морковкой будет ваша собственная похвала?

— Мне кажется, более действен кнут!

— Для примитивных созданий кнут — веский аргумент, и то не всегда… Нередко позади вьючного животного — кнут, а впереди — морковка или мешок с овсом или сеном. Но что касается человека, то напомню одну притчу.

И я рассказал Ирине историю про то, как поспорили Ветер и Солнце, кто сильнее. Ветер решил доказать свою силу и, увидев старика на дороге, принялся срывать с него пальто и шапку. Но чем сильнее он дул, тем плотнее закутывался старик и крепче держал шапку. Ветер так и не смог раздеть старика — сдался. Тогда Солнце, выглянув из-за туч, протянуло свои теплые лучи к старику. И чем больше грело Солнце, тем жарче становилось старику. Наконец, старик снял с себя пальто и шапку…

— Александр, допустим, вы доказали, что похвала — дело хорошее. Но я и так знаю, когда действую правильно. Однако хвалить себя при этом считаю чем-то детским. Вроде как конфетка за хорошее поведение.

— Если каждый успех, каждую маленькую победу ребенка подкреплять конфеткой, то в итоге ребенок вырастет победителем. На его центр удовольствия будет воздействовать множество взаимосвязанных факторов, внутренних и внешних, и это закрепит желание достигать все больших и больших успехов.

— И какой вывод я должна сделать?

— А вы его уже сделали. Ну же?

— Какой вы хитрый… Ну, ладно… Если двигаться…

— Если я двигаюсь…

— Если я двигаюсь в правильном направлении и у меня все получается, то я должна… нет, просто обязана себя хвалить! Правильно?

— Правильно. А если останавливаетесь или отклоняетесь от правильного пути?

— Тогда — ругать?

— Да, тогда Вы объявляете себе выговор.

— С занесением в личное дело?

— Вы очень проницательны. Я рекомендую каждому завести свое личное дело, в которое нужно обязательно вносить в «черный список» выговоры, а в графу «поощрения» похвалы и благодарности.

— Вообще-то, насчет личного дела я пошутила. Это раньше в советских учреждениях были такие формулировки…

— Раньше было немало полезного, которое сейчас, к сожалению, незаслуженно забыто… Кстати, когда мы решим задачу по вашему назначению финансовым директором, то займемся составлением того самого личного дела, которое всегда будет у вас под рукой и в котором будут отражаться ваши удачные и неудачные действия. Впрочем, там будет еще и много другой интересной и полезной информации.

А теперь вернемся к целям и помечтаем о будущем. Расслабьтесь, поднимите глаза вверх и представьте себя — Иру, у которой есть задача. Кстати, как вы ее можете сформулировать?

— Моя задача… — она задумалась, — мне сложно ее сформулировать.

— Хорошо, я вам помогу. Давайте определим вашу цель. Чего вы хотите?

— Я хочу… хочу стать финансовым директором.

— Так, и что это для вас?

— Для меня это быть значимой для шефа — правой рукой. Правда, теперь эта цель отодвигается. Так что я хочу, чтобы период работы с Сергеем пошел как можно спокойнее и быстрее.

— А чего вы хотите по отношению к Сергею?

— Хочу понять, как мне себя с ним вести.

— У вас есть возможность принять его назначение и сделать то, о чем просил шеф: помочь Сергею стать хорошим финансовым директором.

— Да, возможно, мне придется это сделать… хотя я чувствую, что мне будет трудно с ним работать.

— Значит, вы не хотите с ним работать?

— Да, я не хочу, но, видимо, придется…

«Вот он, конфликт долга и чувства, — отметил я про себя. — Обозначилась мегастратегия неприятия, теперь осталось осознать, сделать выбор, взять ответственность и принять это состояние, следующий этап — противодействие злу».

— Давайте уточним нашу задачу в части взаимоотношений с конкурентом. Вы хотите, чтобы я помог вам принять ситуацию, в которой Сергей — ваш начальник?

— Да… то есть — нет… я хочу, чтобы вы помогли мне… справиться с ним.

— Значит, теперь наша задача изменилась? Вы сейчас четче представляете, чего хотите?

— Наверное… Хотя мне несколько стыдно за те слова, которые я вам только что сказала…

— Тему стыда и вины мы обсудим несколько позже… А пока ответьте, что для вас должность финансового директора?

— Я смогу заниматься делом и при этом не буду мучиться комплексами и исходить обидой и злобой, оставаясь заместителем.

— А что для вас — заниматься делом?

— У меня есть опыт, знания, идеи. Хочу реализовать их.

— А еще?

— Это, наверное, прозвучит слишком высокопарно, но мне хочется быть востребованной.

— Вы боитесь высокопарности? Хотите быть приземленной?

— Не хочу!..

— Хорошо, стали вы финансовым директором, что дальше?

— Для начала им еще нужно стать…

— Но мы же мечтаем. А когда мы мечтаем, мы все можем, нам все подвластно… Итак, что дальше?

— Что-то не получается…

— Конечно, не получается. Я просил вас расслабиться и воспарить в будущее, а вы все-таки приземлились. Какая у вас напряженная, закрытая поза, и вы смотрите себе под ноги…

Ира снова расслабилась, подняла глаза вверх.

— Ну, так что будет, после того, как вы станете финансовым директором? Насколько это устроит вас?

— Меня вполне устроит эта должность.

— Опишите картинку под названием «Я работаю финансовым директором». Как выглядит ваш кабинет, рабочий стол?

— Ну, это кабинет нынешнего финансового директора…

— Представьте себя в этом кабинете, опишите это состояние и ваши взаимоотношения.

В ее описании предстал офис класса «А», в центре, со всеми соответствующими атрибутами. Ирина сидит в мягком удобном кресле, дает кому-то указания по телефону, вносит в компьютер какие-то цифры, к ней в кабинет заходит шеф и за что-то ее благодарит…

— А теперь давайте переместимся еще на три года вперед. Кто вы теперь?

Ира несколько минут молчала, всматриваясь в свое будущее. Затем удивленно и несколько недоверчиво посмотрела на меня.

— У меня сейчас появилась крамольная мысль…

— Какая?

— Я увидела себя совладельцем компании.

— Как вы узнали, что вы — совладелец?

— На моем столе… нет, в сейфе, лежат акции компании, принадлежащие мне… Это хорошо или плохо?

— А как вы думаете?

— Не знаю…

— Что в этом плохого?

— Ну, все-таки это не моя компания…

— Компания будет успешной?

— Думаю, да.

— Каков будет ваш вклад в ее развитие?

— Думаю, немалый…

— Могла бы компания стать успешной без вас, без ваших идей?

— Не знаю.

— А все-таки?

— Думаю, что могла бы, но это было бы сложнее.

— Так является ли та, будущая компания хотя бы отчасти вашей?

— Ну если отчасти — да.

— Нужно ли восстановить справедливость и зафиксировать это «отчасти» в виде вашей части, доли в бизнесе?

— Может быть…

— Докажите мне, что это будет справедливо…

— Я не совсем уверена в этом.

— Как вы ощущаете свою неуверенность?

— Появляются сомнения, чувство вины, страх…

— Вы боитесь успеха? Признания своей роли?

— Наверное…

— Чего именно вы боитесь?

— Я боюсь, что у меня ничего не получится…

— Как все же парадоксален русский язык! Если «ничего не получится» — это значит плохо, а «ничего! получится!» — это хорошо. Впрочем, из ничего и выйдет ничего… Вы все еще боитесь этого НИЧЕГО?

— Нет, не боюсь, хотя я и не до конца поняла смысл того, что вы только что сказали.

— Я и сам нередко не понимаю до конца смысл всего, что говорю или слышу… Но давайте вернемся к вашим будущим ощущениям. Что вы будете чувствовать, став совладельцем компании?

— Мне будет неудобно перед шефом, ведь это его бизнес. Он его начинал. При нем компания стала успешной.

— А какой компания будет с вами, после реализации ваших идей?

— Она может стать еще успешней… хотя возможна и неудача.

«Кажется, мы зашли в тупик, и Ира вошла в свои привычные шаблоны, — подумал я, — что ж, поработаем в другом формате».

— Сейчас я предлагаю на этом листе бумаги нарисовать символ Иры сомневающейся.

— Но я плохо рисую.

— Графических талантов здесь не требуется.

Она нарисовала символ сомневающейся Иры: в овале лица уголки рта опущены вниз, брови сведены.

— А теперь поговорите с ней.

— Как?

Я объяснил. Она вела диалог со своей критической частью. Поговорив о страхах, сомнениях, прояснила, что за этим стоит.

— А теперь найдите пять причин, как в песне, почему вы хотите стать совладелицей бизнеса.

— Я уже говорила о стабильности, самореализации, востребованности…

— Да, правильно, но это не аргументы для совладелицы бизнеса.

— Я вижу только одну причину: я много лет работала на дядю. Причем дяди были самые разные: плохие, хорошие, умные, глупые. Так вот, хочется и самой стать тем самым дядей, вернее — тетей.

— Что это для вас значит?

— Это значит, что у меня не будет начальника. Я сама буду начальником.

— То есть вы не будете ни от кого зависеть?

— Зависимость будет, но минимальная… Зато у меня будет больше возможностей и, наверное, выбора.

— Что ж, убедительно! И что это вам даст, если по большому счету, на уровне миссии?

— Я смогу помочь сыну, родителям, знакомым, компании, партнерам…

— А что это даст лично вам?

— Лично мне будет приятно иметь возможность помочь…

— То есть ваша миссия — помочь другим?

— А я только этим всю жизнь и занимаюсь. Для родителей я уже давно как мать, да и мой младший брат мало отличается в наших отношениях от моего сына.

— Вам нравится опекать?

— Приходится…

— Если помните, для вашего социотипа свойственно упорядочивать, структурировать, гармонизировать мир вокруг себя. Можно ли считать, что это про вас?

— Так получается, что если этого не буду делать я, то этого не сделает никто. Даже если им будет плохо, сами ничего не смогут и будут ждать, пока не появится Ира и не решит все вопросы.

— А почему вы оправдываетесь?

— Я сейчас подумала, что, наверное, это плохо, что я всех к этому приучила…

— Как вы думаете, являетесь ли вы для своих близких лидером?

— Пожалуй, они так считают…

— Значит, вы — лидер?

— Ну если в семье, для близких, то — да.

— Теперь осталось проявить свои лидерские качества еще и в бизнесе?

— Боюсь, что будет сложно…

— Вы все еще боитесь успеха?

— Скорее, я боюсь себя. И боюсь, что мы слишком высоко взлетели в мечтах. А чем выше взлетишь, тем больнее падать…

— А чтобы не упасть с высоты, мы сейчас построим мостик оттуда — сюда, в реальность, на землю.

Список возможностей. КАК?

На стадии Реалиста идет работа с настоящим. Мы определяем и мысленно проходим путь, между целевым, желаемым состоянием и проблемным настоящим — выбор, реализация, процедуры и операции, чувства и действия, ассоциированность, движение.

Реалисту необходимо прочувствовать это движение, разделить каждый этап в отдельности, сопоставить. Вот описание этого состояния Р. Дилтса:

Реалист «Как».

Уровень фокуса внимания: как.

Когнитивный стиль: действие — определение краткосрочных шагов.

Установка: действие «как если бы» мечта была достижима.

Основная микростратегия: взаимосвязь, конкретные действия.

Физиология: голова ориентирована прямо; глаза смотрят перед собой или слегка вдаль; поза симметричная, тело наклонено немного вперед.

Установление временных фреймов и основных вех пути. Подтверждение готовности начать проект силами конкретной команды и получение доказательств в сенсорном опыте.

И снова, уважаемый клиент-читатель, прошу ответить на вопросы:

· Когда может быть достигнута конечная цель?

· Кто конкретно будет в этом участвовать? (Определите ответственность и гарантируйте приверженность делу со стороны людей, которые будут ее реализовывать.)

· Как конкретно будет воплощаться проект? Каков будет первый шаг? Второй? Третий?

· Какая обратная связь позволит вам узнать, движетесь ли вы к цели или от нее?

· Как вы узнаете, что цель достигнута?

— Ирина, давайте уточним нашу задачу. Вы все-таки хотите получить возможность помогать и опекать или ваша задача — стать минимально зависимой или почти независимой? Только, пожалуйста, не путайте «я должна» с «я хочу»…

Она надолго задумалась.

— Наверное, если «хочу», то независимости… почти… а если «должна», то помогать и опекать… Нет, не так! Я «хочу» помогать и опекать, но делать это по своему желанию — кому хочу, как хочу и когда хочу!

— Тогда назовите все различные способы, с помощью которых вы можете подойти к решению этой задачи — помогать и опекать по своему желанию.

— Ну, способ один — стать для начала финансовым директором.

— А кроме этого?

— Я не вижу другого способа…

— А если открыть свое собственное дело, с нуля?

— Я об этом думала, но это не для меня.

— Что именно вас смущает?

— Я не лидер. По крайней мере, в бизнесе я себя такой не ощущаю. Я не готова к автономности и ответственности.

— «Пока» не готовы?

— Нет, просто не готова. Несмотря на то, что вы упорно подводите меня к мысли о том, что я смогу стать лидером.

«Пожалуй, придется сменить тактику. Не хочется сейчас увязнуть в работе с так называемым сопротивлением клиента. Убеждение, которое формировалось десятилетиями, непросто изменить за десять минут. Но вот десять раз по десять минут — пожалуй, в самый раз!»

— Хорошо, Ирина, а что вы сможете?

— Я смогу… помочь лидеру. Настоящему лидеру.

— А зачем вы нужны настоящему лидеру?

Она задумалась.

— Со мной он сможет стать более успешным.

— А как насчет вашей независимости? Вы все еще хотите этого?

— Хочу. Но полная независимость мне не нужна. Да этого и не бывает. Всегда кто-то от кого-то зависит. Даже самые-самые…

— И это правильно: все под богом ходим… Есть ли еще какие-то варианты уменьшить зависимость?

— Не знаю.

— А если минимизировать свои потребности, перейти на хлеб и воду, это даст независимость?

— Возможно…

— Итак, есть как минимум три варианта приобретения независимости, частичной. Какой из них вы выбираете? Какая из возможностей даст лучший результат?

— Ну, третий вариант мне вряд ли подходит: у меня растет сын, и на мне лежит ответственность за то, чтобы он встал на ноги, а не протянул их… от голода. А вот первый и второй вариант вполне подходят, если, конечно, найдется правильный партнер…

— Лидер, которому нужна… правая рука?

— Нет, с руками у него все будет нормально. Просто мы будем дополнять друг друга и по знаниям, и по характеру, и по опыту, и по интересам.

— В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?

— Думаю, что именно это поможет мне. Появится стабильность.

— Какие промежуточные шаги можно определить, и каковы для них ограничения по времени? Попробуйте структурировать цель по блокам, этапам. Как конкретно будет воплощаться проект? Каков будет первый шаг? Второй? Третий?

— Если в первом варианте, то для начала я становлюсь финансовым директором, затем мы реализуем мой проект, затем компания выходит на новый уровень развития, и после этого можно будет подумать над моим новым статусом в компании.

— Предложение стать совладельцем будет исходить от вас или от шефа?

Опять пауза, размышления.

— Боюсь, что мне придется самой проявить инициативу, намеками.

— Хорошо, а если рассмотреть второй вариант?

— Ну, это будет в случае моего ухода из компании… Александр, а может мне просто устроиться в другую компанию? У меня уже были предложения от этих… хедхантеров (т. е. от рекрутеров).

— А как же свое дело? Независимость?

— А я сейчас не совсем уверена, что хочу независимости. Скорее, я готова все-таки немного зависеть, но от сильной, неординарной личности. Хотя нет, все-таки лучше — паритет, партнерство.

— Какие качества или особенности должны быть у этой личности, вашего партнера?

— Надежность, сила, благородство, мудрость, целеустремленность, успешность… Но таких, наверное, не бывает…

— Всегда лучше чуть завышать планку, нежели заранее занижать ее.

— А если не допрыгнешь?

— Во-первых, не надо устанавливать ее на уровне звезд, хотя и в этом случае можно воспользоваться летательным аппаратом. Во-вторых, потом, в конце пути, не будет мучительно больно за бесцельно прожитые годы. Вы скажете себе «Я сделала все возможное…» Ну и, наконец, те качества партнера, которые вы назвали, не такие уж исключительные. Вот если бы вы сказали, что он должен ходить по потолку, проходить сквозь стены и знать секреты философского камня…

— Спасибо, утешили… Добавьте, пожалуйста, в список еще доброту и человечность моего партнера, которого не портит успех!

«А она уже основательно вошла в роль партнера компании…»

— Тогда ответьте мне, Ирина, каковы ваши критерии и способы измерения успеха? И как вы узнаете, что сами стали успешной?

— Если я буду чувствовать себя компетентной.

— Сейчас вы чувствуете себя компетентной?

— Да.

— Значит, вы уже успешны?

— Нет.

— Попробуйте еще раз сформулировать определение своего успеха…

— Когда я буду заниматься только тем, что мне интересно, и полностью этому отдаваться…

— А еще?

— Еще… Если поведение других не будет влиять на меня. На мое самочувствие, на мои планы.

— Уверен, что вы сейчас назовете еще какие-то признаки…

— В доме — уют, у сына — все в порядке, рядом со мной — любящий человек…

— За это стоит бороться?

— Стоит!..

— В какой мере лично вы контролируете результаты деятельности, если оценивать по десятибалльной шкале?

— На 4… Нет, на 5… или даже на 6 баллов!

— Кто еще контролирует результат и в какой степени?

— Я, шеф и теперь — Сергей.

— Какие действия вы предпринимали в данном направлении до сих пор?

— Два года сгорала на работе…

— Что или кто вам может помочь?

— Боюсь, что никто, кроме меня…

Обследование текущей ситуации. ЧТО/КТО ИМЕЕТСЯ? ЧТО/КТО МЕШАЕТ?

Это переходный этап от «Реалиста» к «Критику», когда от планирования стратегии и тактики мы переходим к анализу реальности. И первым делом мы анализируем особенности характера и типа клиента.

Если помните, социотип Ирины — логико-сенсорный интроверт.

Особенности данного социотипа. Воля. Выдержка. Усидчивость и выносливость. Настойчивость и требовательность в выполнении поручений, а также их проверке. Если нужно — опека и помощь. В оценках трезвый реалист, не любит фантазий. Доказывает свою правоту, приводя многочисленные конкретные факты.

Точен и конкретен в деловых отношениях. Подробно прорабатывает детали, тщательно готовит мероприятия. Интересы дела выше настроений и отношений. Учитывает законы и инструкции, аккуратен. На него всегда можно положиться. Стойко переносит жизненные невзгоды.

Умеет произвести впечатление интеллигентного и воспитанного человека. Однако в близких отношениях меняется в сторону большей жестокости. Нуждается в уединении. Проявляет склонность к нравоучениям и назидательности.

Что умеет делать сам, того же требует и от остальных. Глубоко погружаясь в детали и цифры, рискует утратить широту обзора. Недоверчив к людям, о которых нет точных сведений.

Сильные стороны. Хороший организатор и исполнитель. Нетерпим к расхлябанности и безответственности. Последователен в своих делах и решениях, всегда доводит начатое до конца. Любит во всем порядок, точность и конкретность, доверяет только официальным или проверенным источникам информации. Вникает во все детали и не упускает из виду мелочей. Любит уточнять факты, мнения, охотно делится информацией, знаниями. Будучи администратором, умеет наладить и контролировать четкую работу, дисциплину и порядок. Работоспособен, обладает развитым чувством долга, требователен к себе и подчиненным. Знания предпочитает внедрять в практику. Ко всему готовится заранее, не любит экспромтов. Любит все структурировать, упорядочивать.

Проблемы. Бескомпромиссен в том, что считает важным. Предпочитает официальный и неприступный формат. Довольно нетерпим к другим точкам зрения. Недостаточно гибок в отношениях с людьми, плохо учитывает их индивидуальные способности. С трудом меняет свои убеждения. Неуступчив. Не любит возражений, навязывает свою волю и понимание ситуации. Скрытен, не любит делиться своими впечатлениями с посторонними. Боится перемен и нестабильности. Плохо разбирается в оценке себя другими. Не умеет генерировать концептуальные идеи. Бескомпромиссен. Данный недостаток компенсирует целенаправленностью и настойчивостью. Свое несогласие открыто не выражает, если ситуация складывается не в его пользу. В интригах применяет метод отщипывания по кусочку ресурса противника. Цели достигает, медленно поглощая, используя тактику удава.

Обследуйте, пожалуйста, и вы, уважаемый клиент-читатель, свою ситуацию, да повнимательнее.

Мы перешли к анализу ролевых взаимоотношений в их ситуации и определили всех значимых участников: их психотипы, ответственность и установки (либо на поддержку, либо на противодействие Ирине).

Поскольку возможности протестировать шефа и Сергея у нас не было, их типы определялись заочно, на основании наблюдений Ирины, которая описывала мне косвенные признаки.

В результате шеф был определен как интуитивно-логический экстраверт («Изобретатель», «Новатор»), с Ириной у него были отношения ревизии. Сергей — этико-сенсорный экстраверт («Энтузиаст», «Коммуникатор»), активатор для шефа и полудуал для Иры.

Мы выяснили, что в контексте этих взаимоотношений стратегическая роль Иры — Распределитель ресурсов и работ, что включает расстановку приоритетов, сроков выполнения заданий, их последовательность, качество исполнения. Это предполагает наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно-хозяйственного плана.

Тактически Ирина выступает как «Систематизатор»: умеет упорядочивать поступающую информацию. Объективно оценивает качества партнера — как положительные, так и отрицательные; методична и последовательна, все начатое доводит до конца.

Особенности взаимодействия социотипов. В данном случае, помимо прочих обстоятельств, характер Сергея, казалось бы, лучше, чем у Ирины, сочетался с характером шефа. Ревизор кажется дотошным, причем в вопросах малокомфортных, проблемных. Из-за чего Ревизуемый обычно чувствует себя крайне неуютно.

Отношения активации (шеф — Сергей), напротив, повышают активность друг друга, создают бодрящее, хорошее отношение. Но если в краткосрочной перспективе отношения активации стимулируют, то в долговременной утомляют, происходит «перегрев». И главная опасность — отсутствие тормозов, критичности, осторожности, чего с избытком имеется в отношениях ревизии.

Обычно Систематизатор испытывает трудности в общении, так как приоритеты дела важнее отношений, и, чтобы облегчить процесс коммуникации, Систематизатор изначально определяет критерии поведения, социальные нормы. По отношению к нарушителям этих норм ему, мягко выражаясь, недостает толерантности. Так что действия Сергея, даже исходя из социотипических закономерностей, были обречены на неприятие Ириной…

А мог ли Сергей «переиграть» Ирину? Мог, если бы встроился в принятые ею критерии общения и формально не нарушал правил «игры».

Как? А это, уважаемый клиент-читатель, пусть будет для вас задачей. И если вы найдете решение, дайте знать…

Кстати, оптимальным партнером для Ирины (логико-сенсорного интроверта) мог бы стать человек с социотипом этико-интуитивный экстраверт (см. описание этого типа в Приложении). Который был бы ее поддерживающей и дополняющей противоположностью, скрепляемой общей функцией рациональности.

Я рассказал Ирине об особенностях взаимоотношений в их ролевом треугольнике. О плюсах и минусах. На что она ответила, что теперь понимает, почему шеф иногда неожиданно для нее замыкался, особенно когда она отмечала проблемы. А главное, она поняла, почему так долго не решалась озвучить ему свои идеи. И еще она признала, что если в изложении Сергея ее мысли звучали привлекательно, то в ее подаче могла бы быть тяжеловесность, давление, излишняя прямолинейность, которая, возможно, не понравилась бы шефу.

— А может, шеф прав, и с моими «талантами» к общению я действительно буду плохим финансовым директором?

— Аргументируйте…

— Я не умею выстраивать правильные отношения, плохо собой владею, и вообще…

— Что касается владения собой: если создать соответствующие стрессовые условия, то можно «вывести из себя» даже самого закоренелого флегматика-амебу.

— Значит, вы считаете, что это случайность?

— А часто ли вы вот так срываетесь?

— Таких ситуаций у меня почти не бывает. Я даже не могу припомнить… Нет, было, с моим бывшим мужем, когда я узнала, что он мне изменил. Это был для меня шок. Я не ожидала от него такой подлости!..

— Вот и ответ на ваш вопрос.

— Ну, тогда это было слишком важно для меня — разрушились мои надежды на счастливую семейную жизнь. Тем более, я его тогда любила… Но это все лирика… — Ирина неестественно бодро улыбнулась, хмыкнула и едва заметно передернула плечами, словно стряхнув с себя воспоминания. — Но сейчас другая ситуация… Вы обещали объяснить, почему это со мной произошло.

— Что именно, предательство?

— Нет, я имела в виду свой сегодняшний срыв… Ну, а то, что меня снова предали, — это, наверное, тоже неслучайно?

— Вы сами практически уже ответили на свой вопрос. Предательство для вас — один из самых значимых факторов, который влияет на вашу самооценку. И если вас предают, то ваша самооценка резко снижается. Сознательно или неосознанно вы приходите к выводу, что в вас что-то не так, вы в чем-то виноваты, и в вас зарождаются убеждения из категорий бессмысленности и беспомощности. Что же касается вашего срыва, то здесь сработал фактор неожиданности. Наверное, вы очень мило общались раньше с Сергеем. Он, скорее всего, умело подстроился к вам снизу, испрашивая ваших советов, интересуясь вашим мнением и при этом с наивностью, а может быть, и с восхищением выслушивая все, что вы ему говорите. Ведь вам, наверное, доставляло удовольствие наставлять его, учить уму разуму?

— Да, было такое…

— Так вот, общаясь с вами, Сергей не только хорошо уяснил ситуацию в компании, но и вас изучил и понял, как нужно действовать. В том числе, используя стратегию внезапного нападения. Что, конечно же, нарушило ваше равновесие. Более того, теперь само его присутствие будет вызывать у вас стресс в виде негодования, злости, а может быть страха: не выкинет ли он еще какую-нибудь пакость?! Поэтому мы обязательно потренируем ваши навыки стрессоустойчивости и противодействия всякого рода манипуляциям…

Ирина, слушая меня, задумчиво теребила на пальце колечко. И когда я закончил, она еще некоторое время сидела неподвижно, отрешенно наблюдая переливы маленького бриллианта. Вздохнула и перевернула кольцо камнем вовнутрь ладони.

— Да, шеф был прав: над коммуникабельностью мне нужно поработать!

— Что еще вам нужно?

— Счастья…

«Если я сейчас подхвачу эту тему, тогда мы надолго уйдем в рефлексию и эмоции, — подумал я, — тем более что на счастье у нас в модели предусмотрен целый блок. Всему свое время. Будем действовать по технологии. Или все же стоит развить тему счастья?… Пожалуй, я все же промолчу, и если она захочет продолжить эту тему, то так тому и быть…»

Ирина словно прочитала мои мысли.

— Что-то я расчувствовалась, Александр… Давайте все же вернемся к нашим задачам.

«Вот и отлично! — подумал я. — Это был ваш выбор, Ира».

— А задача у нас простая. Мы сейчас должны определить, какие ресурсы вам еще понадобятся. Каких качеств, знаний, навыков, умений вам не хватает?

— Трудно сказать…

— Хорошо, давайте наоборот. Какие ресурсы у вас имеются? Ваши сильные стороны?

— Наверное, компетентность. Еще у меня имеется план изменений финансовой политики. Есть кредит доверия шефа, правда, теперь уже подорванный конкурентом. Больше ничего в голову не приходит…

— Хорошо. Главное, что сейчас необходимо? Какие навыки вам очень нужны?

— Как говорил мой шеф, мне нужно приобрести навыки хорошего руководителя.

— Это нужно вам или шефу?

— Я понимаю ваш вопрос, Александр. Конечно же, это нужно в первую очередь мне…

— А что еще нужно, кроме навыков хорошего руководителя?

— Нужно вернуть доверие шефа.

— Все?

— Вроде…

— А не хотите ли избавиться от чувства вины?

— А разве это возможно?

— Как я уже говорил: в коучинге возможно все! Вам мешает это чувство?

— Да.

— Чем?

— Сложно сказать…

— Вы раньше часто ощущали себя Жертвой?

— Я об этом раньше не задумывалась…

— Тогда сейчас мы сделаем следующее: вы очень быстро пройдетесь по своей прошлой жизни. В левой руке у вас будет чаша жертвенности, в правой — независимость, свобода. После того как вы дойдете до младенчества и вернетесь обратно, — проверьте: какая рука потяжелела больше. На экскурс в прошлое у вас есть ровно одна минута.

— Так мало?!

— А больше и не нужно. Ваше бессознательное может сделать это еще быстрее…

Ирина прикрыла глаза, сосредоточилась. Но через несколько секунд удивленно открыла их.

— А если я несу ответственность за других, за дело, это жертвенность?

— А вы спросите у себя: доставляет вам это удовольствие или нет. Если человеку доставляет удовольствие жертвовать, ограничивать себя чем-то во имя других, ради дела, значимого для него, то он, пожалуй, ощущает себя не Жертвой, а Спасителем. Грань здесь очень условная, но ваше бессознательное, думаю, разберется и даст правильный ответ…

Проделав все, о чем мы договорились, Ирина обнаружила, что в целом жертвенности в ней раньше было не так уж и много — ей было приятно поступаться чем-то для других. Но когда ее к этому вынуждали, это состояние усиливалось. И особенно ощутимо это стало сейчас.

— Так вы сейчас Жертва?

— Скорее да, чем нет…

— Какие ваши потребности вылепили из вас Жертву?

— Наверное, потребность заботиться, помогать. А еще потребность в стабильности и востребованности…

— То есть это именно то, чего вы желаете?

— Боюсь, что так…

— Как вы это объясняете?

— Я не могу это объяснить…

— А как вы ощущаете это? Как вы знаете о том, что вы сейчас — Жертва?

— У меня есть ощущение беспомощности, а временами и какой-то бессильной злости. А еще я корю себя за то, что сама не рассказала шефу и о проблемах финансового направления и, главное, о своем плане действий. Все ждала, когда меня утвердят в этой должности. Но когда я увидела разочарование шефа, почувствовала себя виноватой.

— Итак, ваши ощущения: беспомощность, бессильная злость, чувство вины и, наверное, тот самый стыд, о котором мы раньше говорили?

Ирина кивнула головой.

— Так вот этот самый стыд, чувство вины заложено в нас еще с детства для облегчения воспитательного процесса. А проще говоря — для скрытого управления. Но парадокс: нередко «воспитанные» дети мало чего добиваются, став взрослыми, и добровольно занимают позиции жертв, ведомых. А вот «трудные», самостоятельные, независимые часто достигают успеха, потому что не боятся пойти против мнения окружающих, взять на себя ответственность. И именно они становятся лидерами, руководителями. Но раз уж вы решились занять руководящую позицию, то вам нужно срочно выйти из позиции Жертвы, которая только защищается, и взять инициативу в свои руки. Вы готовы взять инициативу в свои руки?

— Готова! Прямо руки чешутся… Ну а как же насчет совести?

— А разве вы собираетесь делать что-то плохое?

— Для себя — нет.

— А для компании?

— Надеюсь, что для компании это тоже не будет плохо. Но уж для Сергея-то точно не будет ничего хорошего.

— Хороший вопрос. Запомните его. Но сейчас тему Сергея мы обсуждать не будем.

— Я заметила, что вы не очень любите… лирические отступления.

— Помните, вы говорили, что я даю нить, по которой вы дойдете к цели?

— Помню.

— Представьте, что, следуя этой нити, вы проходите мимо красивых и притягательных мест, которыми хотите полюбоваться. И вот вы бросаете нить и останавливаетесь, или отходите. Как тогда насчет достижения цели?

— Но я же всегда смогу вернуться к нити и пойти дальше.

— А если не найдете, или нить не будет вас ждать? А может быть, эти влекущие вас места — ловушки? И самое главное: у вас для того, чтобы пройти путь, есть лимит по времени — три дня. И каждый отход от маршрута отнимет у вас драгоценное время, которое понадобится для преодоления еще многих препятствий на пути.

— Но невозможно же все время идти только по нити?

— Вам нужен привал?

— И привал тоже. А еще я не хочу слепо идти по нити.

— Но вы уже пошли…

— А пока я шла, у меня появились вопросы.

— В виде лирических отступлений?

— В том числе…

— А знаете, что случилось с сороконожкой, которая на пути к цели задумалась над тем, какие конкретно ноги ей сейчас следует переместить вперед?

— Кажется, она не смогла двигаться дальше…

— Вам правильно кажется. Впрочем, на нашем маршруте предусмотрены специальные места для остановок и получения ответов.

— Ну, тогда я спокойна…

— А теперь вернемся к вашим ресурсам. Нужны ли вам следующие навыки: стрессоустойчивость, решительность, открытость, коммуникативность?

— Нужны.

— А боевой настрой?

— Еще как!

— Что-то еще?

— Думаю, что мне нужно научиться манипулировать.

— Ира, а что вы думаете об этичности манипулирования?

— Наверное, это плохо… Так считается. Но это часто выгодно и полезно. А что вы думаете о манипуляции? — Ира хитро посмотрела на меня.

— Вначале я хочу оговорить, что манипуляция — это одна из форм воздействия. И в арсенале успешного человека это лишь один из инструментов. В некоторых ситуациях требуются жесткие способы влияния, в других — мягкие, к коим и относится манипуляция. А вообще-то манипуляция, дословно, это движение руками. Представим, что кто-то обучился эффективно двигать руками, например, в школе восточных единоборств. И вот он ходит по улице и избивает всех прохожих. То есть он находится в роли Злодея: хулигана, бандита.

— Да, таких сейчас развелось немало…

— Но представим, что в этой же школе восточных единоборств обучался другой человек, призвание, задача которого защищать других от Злодея. Соответственно, его роль?…

— Герой, спаситель…

— Очередная пятерка! А значит, умение манипулировать — это и не хорошо, и не плохо. Это средство, инструмент, навык. И от того, кто и как, в каких целях будет применять его, и зависит, как мы оценим эти действия.

— То есть цель оправдывает средства?…

— На ваш классический философский вопрос я отвечу многозначительно: смотря какая цель и смотря какие средства. Обобщения очень вредная штука. Ведь иногда вместе с водой выплескивают и ребенка…

Влияние. Манипуляции

Пожалуй, самое время подробнее поговорить про влияние. И поскольку это достаточно большой раздел, я вынес его в Приложение. Так что если хотите побыстрее прочитать об этом — отправляйтесь в конец книги… А мы пока продолжим…

Я заметил задумчивость и неуверенность на лице Ирины.

— Что-то вам мешает? Какие-то внутренние ограничения? Как насчет страхов, сомнений?

— Есть… Страх испортить отношения с шефом и с конкурентом. А еще… нежелание работать с непорядочным человеком — Сергеем… Сомнения в собственной компетентности — может, и в самом деле я еще не созрела до должности финансового директора? Страх перед нестабильностью, в случае ухода из компании… И еще страх, что родственник Сергея в случае чего на нас нашлет кучу проверяющих, которые будут усердно копать…

— Вам есть чего бояться?

— При желании можно найти нарушения в самой «белой» компании… Впрочем, ничего серьезного они не найдут. За эти два года мой Инспектор-Опекун сделал все, чтобы фирма не подставилась…

— Значит проверки — это для вас не смертельно?

— Переживем…

— А какие внешние ограничения вы чувствуете, например, в самой компании?

— Изменилось отношение шефа. Изменились перспективы… В худшую сторону…

— Еще?

— Конкурент…

Мы разобрали его сильные стороны: гибкость, решительность, общительность, связи.

Так во всем. Любая вещь принадлежит не тому, кто наиболее способен ею распорядиться, а тому, кто наиболее способен ею завладеть и удерживать. Поэтому «высокий чин» сплошь и рядом — посредственность и заурядность во всем, кроме одного — он гений захвата и удержания своего поста. Все его помыслы направлены именно на это, а не на свершение дел. И, естественно, он достигнет и сохранит пост с гораздо большей вероятностью, чем тот, кто более умен и несравненно более способен распорядиться высоким положением в компании. Свою энергию он направит на свершение дел, а не сосредоточится единственно на удержании поста.

Преимущества карьериста очевидны: каждый его шаг подчинен захвату цели. Любое действие он рассматривает только под углом целесообразности. Все, что способствует захвату цели, — хорошо, что не способствует — не нужно, мешает — плохо. Он будет всем доказывать, что именно он достоин владеть, поэтому часть сил направит на пресекание чужих домогательств, на создание мнения, видимости, положения — таких, что его не сковырнешь. А дело он делает лишь так и лишь настолько, как полезнее для удержания поста, а не для самого дела.

Это первое.

Теперь второе. Два человека, равно умных и энергичных. Разница: первый порядочен и добр, а второй способен на любой, даже самый отвратительный поступок.

Кто вернее достигнет трудной цели? Второй.

Почему? — Потому что он в два раза больше вооружен, он сильнее, так как способен и на достойные меры, и на неприемлемые, а первый — только на достойные. Из всех возможных поступков для первого возможна только одна половина сферы, а для второго — вся сфера, весь арсенал.

Стратегическийвыигрыш Сергея был в наступательной, критической позиции, тем более что он пришел недавно и, соответственно, не был связан с прошлым компании.

Слабости — профессиональная некомпетентность, непорядочность, которые нужно умело разоблачить.

Он использовал свою силу против Иры для укрепления своих позиций и ослабления ее.

Выступив с критикой, вызвал нервную реакцию, не дал ей ответить на его выпады, что к тому же плохо сказалось на имидже Ирины и взаимоотношениях с шефом.

— А теперь давайте рассмотрим текущую ситуацию, если ее представить схематично. Что происходит между действующими лицами? Существует так называемый треугольник Карпмана, в котором наличествуют три фигуры: Жертва, Злодей и Герой, он же — Спаситель. Кто есть кто в вашей ситуации? Как, по-вашему, интерпретируют ситуацию шеф и Сергей?

Я нарисовал Ирине схему ролевого взаимодействия и разъяснил функции каждого участника.

Приступим к схематизации вашей стрессовой ситуации, уважаемый клиент-читатель. Определите, кто в ней субъект, кто объект, кто конкурент, кто наблюдатели, какой ресурс. Ради чего, собственно, весь сыр-бор?

— Думаю, что у них Ира — Злодей, шеф — Жертва, Сергей — Спаситель.

— А какая Ваша собственная версия?

— Я — жертва, которую подставили, шеф — заблуждающийся герой, который стал теперь практически жертвой, обманутой Сергеем, и, наверное, мной. А сам Сергей — злодей.

— А что, спасителя нет?

— Нет.

— Но должен же кто-то помочь жертве, спасти ее?

— Помочь жертве и спасти ее может только один человек, — сказала она после паузы.

— И кто же это?

— Вы, Александр, — полуторжественно, полуиронично произнесла она.

— Отчасти вы правы.

— Почему отчасти?

— Потому что помочь — да, смогу, разобрав, спланировав ситуацию и обучив вас определенным навыкам. Но спасать вы себя будете сами.

— Спасибо и на этом.

— Благодарить будете, когда станете финансовым директором. А сейчас вернемся к метафоре. Что будет с белкой, если вы сделаете то, о чем намекает шеф?

Ирина ухмыльнулась.

— Карлик хватается за колесо и взлетает вверх, прямо в руки Гвидона. А белка по-прежнему — в колесе. Наяривает!

— Какой выбор у Вас сейчас из трех возможных мегастратегий: принять, противодействовать, уйти?

Она надолго задумалась, и время от времени бросала напряженный взгляд на листок со схемой ролевого взаимодействия. Затем скептически покачала головой.

— Все три варианта для меня актуальны и не очень-то устраивают.

— Какой вариант вас устроит меньше всего?

— Наверное — противодействовать. Я не знаю, как бороться с Сергеем. Боюсь, что опять сорвусь и тогда вообще все испорчу… Хотя и принять все это мне будет сложно… Может, уйти?

— Правильно ли я понимаю, что наиболее возможные варианты — принять или уйти?

Ирина кивнула головой.

- Что ж, на сегодня, пожалуй, все. Объявляю привал на маршруте. Нить поведет вас домой. Но дома вас ждет решение небольшой задачи. Так сказать, домашнее задание.

— Прямо как в школе…

— Да, в школе — школе жизни. И она же — жизнь — будет ставить вам отметки. Так что: век живи, век учись… Итак, выпишите, пожалуйста, все ваши аргументы ЗА и ПРОТИВ того, чтобы принять предложение шефа. Задание понятно?

— Так точно!

Второй день

На следующий день Ира принесла раскладку, которая выглядела следующим образом.

ПРИНЯТИЕ ситуации, предлагаемой шефом

(Сергей — финансовый директор, Ирина — заместитель).

ЗА:

· не могу настаивать на прежних договоренностях, так как испытываю чувство вины перед шефом;

· неуверенность в своих способностях руководителя;

· Сергей «блатной», за ним стоит значимое лицо из правительства, который может помочь компании (правда, не совсем понятно — чем?), а может и навредить;

· не придется уходить из компании — перспектива занять место финансового директора «чуть позже»;

· жалко два года, которые отдала компании и шефу;

· хочется стабильности — у меня растет сын;

· мне скоро 40 лет.

ПРОТИВ:

· не уверена, что Сергей уйдет быстро;

· буду работать за двоих;

· у компании сейчас благоприятный момент для оптимизации и реструктуризации всей финансовой политики, поскольку я целый год разрабатывала план;

· жалко отдавать другому свои наработки и собственноручно возвести конкурента на «свою» должность;

· будет сложно работать под началом человека, который мне неприятен, который меня подставил; досадно, что сама рассказала Сергею о недоработках направления и о возможностях по улучшению, и он этим воспользовался;

· назначение Сергея восприму как обиду и унижение;

· убеждена, что он мало соответствует этой должности и по квалификации, и по мотивации, и по опыту и по знанию «темы» (в компании всего три месяца);

· в случае успеха: молодец — Сергей; в случае неудач — «что ж Вы не подсказали, Ира??!»

Сделайте и вы, уважаемый клиент-читатель, собственную раскладку. Желательно продолжать чтение только после того, как закончите это задание.

Обсуждая будущие действия Ирины, мы пришли к мнению, что Сергея нужно перевести в позицию защищающегося.

Была разработана следующая стратегия репозиционирования конкурента. Ирина должна «помочь» ему проявить свою профессиональную «компетентность», воспользовавшись его желанием понравиться шефу и казаться лучше, профессиональнее, чем он есть на самом деле.

В данной ситуации это будет хитростью во спасение. Ведь показав профессиональное дилетантство Сергея, Ира спасает компанию, предостерегает руководство от ошибочного кадрового решения, которое в итоге может обернуться для бизнеса серьезными проблемами в дальнейшем.

Главная цель Иры — доказать шефу, что она — объективно полезнее и будущее с ней — лучше, чем с ее конкурентом, несмотря на его связи и коммуникабельность. Переведя свое отношение к Сергею с эмоционального на логический, деловой уровень, она сможет убедительно раскрыть его слабости, объяснить причины его выступления на совещании и последствия его назначения на должность финансового директора.

— А теперь найдите ролевое состояние, с помощью которого вы можете эффективно достичь ближайшей цели.

— Ничего особенного в голову не приходит.

— Давайте начнем с неособенного… Смотрите на свой образ желаемого состояния и представьте, что это финальный кадр фильма. И теперь ваша задача нарисовать самый выразительный кадр предыдущего эпизода, в котором вы еще только на полпути к цели.

Ирина задумчиво прикрыла глаза, но затем с извиняющейся улыбкой развела руками.

— Хорошо, Ирина! Представьте, КАК вы достигаете цели. Попробуйте сравнить себя с каким-то известным вам персонажем из книжки, фильма, спектакля, картины. А может быть это будет реальный человек — ваш знакомый…

Она долго перебирала различные образы, но они мало соответствовали тому состоянию, которое ей было необходимо. И когда она уже совсем было отчаялась, я предложил ей выписать ключевые слова, которые бы выражали эмоциональное состояние этой роли. Написав довольно внушительный список, Ирина неожиданно для меня назвала образ графа Монте-Кристо, как символ, по словам Иры, восстановления справедливости и мести. Меня смутило слово месть, но поскольку в тот момент это ее хорошо мотивировало и помогло найти в себе ресурс для противодействия, я решил проработать это позже.

Потом мы стали искать характерный жест (триггер), который мог бы быстро и точно запустить найденное ролевое состояние. Наконец, перебрав различные позы, она почувствовала нужное состояние, когда встала подбоченясь, слегка кивая головой и приговаривая как бы про себя «Ладно, ладно!..», при этом едва заметно постукивая носком правой ноги. Ирина объяснила, что вспомнила это состояние, которое испытала много лет назад, когда готовилась идти «разбираться» с подругой, слишком активно строившей глазки ее молодому человеку. Общение с подругой прошло удачно. И хотя с молодым человеком Ира вскоре рассталась, подруга с тех пор не позволяла себе подобных поползновений.

«Логико-сенсорные интроверты всегда отличаются обостренным чувством собственности, — отметил я про себя в подтверждение правильно определенного социотипа Ирины».

— А в какой вы будете роли, после того как восстановите справедливость?

— А что, «после того как» должна быть какая-то другая роль?

— Конечно. Ведь бойцовские качества уже будут малоактуальны. Закончится время «ломать», начнется время «строить»…

— Ну, тогда следующая моя роль — Добрая Фея, Василиса Премудрая, а может быть и Мать Тереза…

— Какое чувство будет основным в этой роли?

— Наверное, заботиться, опекать…

— То есть это будет то самое желаемое состояние, о котором мы вчера говорили: заботиться и опекать тогда и того, кого захочется?

— Да, наверное, мне от этого никуда не деться…

— Таким образом, в терминах транзактного анализа вы займете вашу излюбленную позицию Родителя, архетипическую Мать.

После этого я рассказал Ирине про транзактный анализ и особенности позиционного взаимодействия. (Подробнее о транзактном анализе в Приложении.)

Мы определили, что в присутствии шефа роль Ирины меняется на противоположную, и в отличие от взаимоотношений с близкими и сослуживцами, в кабинете шефа она традиционно встраивается в типичную трансакцию «Шеф — Подчиненный» (с манипулятивным оттенком), что соответствует позициям Родитель — Дитя. «В присутствии шефа я чувствую себя школьницей, а теперь еще и провинившейся…»

Занимая позицию осуждения и разочарования (Родитель) и обращаясь к чувству зависимости и неловкости (Дитя), он пристроился сверху. А Ирина, приняв этот позиционный расклад («Извините, была неправа»), поддержала его игру. Это позволило шефу манипулировать чувством вины и стыда Ирины («Думал, Вы — лучше!», «Почему не помогли компании?», «Почему Вы оскорбили Сергея?»).

Главный выигрыш шефа был в том, что он перевел внешний открытый конфликт между Сергеем и Ириной и скрытый между Ириной и компанией в своем лице в еевнутренний конфликт (желание стать финансовым директором сталкивалось с желанием сгладить вину перед шефом). Тем самым ослабил ее изначальные позиции (право на ожидаемое назначение) и перевел акценты от своих прежних обязательств к «вновь открывшимся обстоятельствам».

Наша задача была — перевести их взаимоотношения в позицию Взрослый — Взрослый.

Затем мы перешли к этапу планирования. Основные пункты нашего плана были следующие:

1. Рискнуть и изложить на совещании свои идеи и наработки. Все равно, только Ира сможет их реализовать.

2. На совещании одновременно раскрыть слабые стороны Сергея и «его» проекта и, как следствие, раскрыть его непорядочность.

3. Предварительно подготовиться еще и психоэмоционально. Наработать навыки «правильного» поведения и отношения к другим участникам: не испугаться возможного недовольства шефа, не сорваться, поддавшись на возможные провокации, не уйти в эмоции.

Думаю, что вы, уважаемый клиент-читатель, уже приступили к составлению своего плана. Просто решил поинтересоваться… из любопытства.

Навыки «правильного» поведения — не что иное, как адаптация к новой роли, контуры которой мы уже определили и которую я планировал закрепить и «отрепетировать» в заключительном блоке модели СЭК (адаптационно-ролевом или мотивационно-исполнительском).

После этого мы перешли к анализу плана. Ведь для успеха всегда очень важно предвидеть или просчитать обратную связь от намеченных действий. Так что известные строчки: «Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется…», — это все же не про коучинг…

Критика «Анализ»

· Каковы ваши опасения, связанные с целью, и насколько они сильны? Основание. Почему вы уверены в этом?

· Что не позволило вам сделать большее?

· Какие препятствия потребуется преодолеть в достижении цели?

· Какие имеются (если они есть) внутренние препятствия или внешнее сопротивление?

· Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?

Я понимаю, что вы уже начали отвечать на вопросы. Просто хочу обратить внимание, что лучше отвечать на вопросы «Критика», приняв описанную ниже позу из описанных состояний Р. Дилтса:

Критик «Изменить на»

Уровень фокуса внимания: почему, как бы чего не вышло.

Когнитивный стиль: логика — избежать проблем, выясняя, что упущено.

Установка: рассуждение — «что если» возникнут проблемы, лучше перебдеть.

Основная микростратегия: взгляд с позиции аудитории.

Физиология (поза): глаза смотрят вниз. Голова наклонена вниз и немного повернута; осанка угловатая.

· Получение гарантии, что план сохраняет любые позитивные побочные продукты текущего способа достижения цели.

· На кого может повлиять эта идея, и кто может повысить или понизить ее эффективность?

· Каковы их потребности и выгоды?

· По каким причинам кто-либо может возражать против этого плана или идеи?

· В чем преимущества существующего на сегодняшний день способа действий?

· Как вы можете сохранить эти преимущества, когда реализуете новую идею?

· Когда и где вы могли бы не захотеть реализовать этот план или идею?

Критик «Почему»

Оценка и обратная связь относительно этого состояния — наблюдатель, тестирование, анализ, отдаление, диссоциация. Поиск потенциальных источников проблем.

Взгляд со стороны с точки зрения потребителей. Адаптация.

Оценка проекта в целом: нет ли в нем противоречий.

Оценка действующих субъектов и отношений: правильно ли подобраны и структурированы, мотивация.

Оценка конкретных действий: будут ли они эффективны.

Критерии состояния критика — проблема, ошибки (негатив, недостатки). Обобщения. Худший вариант — переход на личностный уровень вместо оценки действий или результата (контекст).

Если сопоставить три состояния: «Мечтатель», «Реалист», «Критик», то можно выделить следующие особенности:

«Мечтатели» — «как если бы».

«Реалисты» — результат.

«Критики» — обратная связь.

Критик-советчик

Очень важно уметь превращать своего Критика в Советчика — самый желательный вариант во взаимодействии. Становясь Критиком-советчиком, мы не должны ограничиваться замечаниями или возражениями типа: «Это предложение слишком слабое, поверхностное и не подходит нам!» Подобные фразы обычно характерны для неконструктивного Критика.

Критик-советчик должен ответить для себя на следующие вопросы:

1. Какое позитивное намерение скрыто за моим замечанием? Чего я хочу достичь с помощью критики?

Например: «Радикальных и основательных изменений в проекте, при которых не пострадают прежние наработки и ресурсы».

2. Каким будет вопрос со словами КАК или КАКИЕ, раскрывающий это намерение?

Например: «Как гарантировать, что принятие этого предложения создаст предпосылки, необходимые для радикальных и основательных изменений? Какие ресурсы необходимы для этого? В какие сроки это будет реализовано?»

«В чем суть твоего замечания или возражения?»

Вместо: «Это предложение слишком поверхностно!»

«Как можно реализовать эту идею более простым и легким путем?»

Вместо: «Это потребует слишком больших усилий!»

Я поинтересовался, каким она видит тот решающий разговор. Ирина представила, что Сергей будет вначале ее провоцировать — иронией и насмешками, а потом, когда она выскажется, станет раздраженным и злым. С ним отношения испортятся окончательно.

Шеф, наверное, тоже не обрадуется. Возможно, отложит принятие решения. Вызовет к себе Иру и будет уговаривать потерпеть немного.

Я спросил, как она будет на это реагировать? Ирина ответила, что, несмотря на первоначальную неловкость, она будет твердо отстаивать свои интересы.

— Каковы Ваши ощущения? Как бы Вы себя чувствовали, если бы нужно было действовать прямо сейчас? Вы готовы к этому?

— Боюсь, что нет…

— Что вам мешает?

— Я совсем запуталась. Мы много говорили о целях, о задачах, но сейчас не уверена, та ли это цель, которая мне нужна…

— Хорошо, давайте разберемся, что есть Ваша цель?

— Не знаю…

— Обычно в желаемой цели воплощается идеальная модель для подражания, приносящая удовольствие, так как идеал обычно вызывает бессознательное желание быть похожим на него. В детстве и в юношестве большинство из нас имеют такие идеалы и ролевые сценарии. Для одних — Золушки, для других — космонавты, для третьих — мафиози и т. д. Как вы думаете, почему для Вас идеальной моделью, образом стала хозяйка Медной горы?

— Для меня самой это загадка.

— Знали ли Вы женщин, ситуация которых была похожа на ту, что была описана в сказке «Каменный цветок»?

Ира не смогла вспомнить похожую ситуацию. Тогда мы проанализировали отношения в ее семье. И получили привет от Фрейда: мать Иры всю жизнь помогала отцу, авиаконструктору, заниматься «его» любимым делом — ваять свой «каменный цветок». Он называл ее «боевой подругой», но в итоге бросил, забрал с собой «каменный цветок» и подарил его плоды молодой сотруднице своего КБ, на которой женился. Эта ситуация выработала у Ирины убеждение, что боевая подруга — хорошо, но женщине нужны гарантии и рычаги управления, а значит нужно быть хозяйкой положения.

Я опять решил проверить мотивацию Ирины и снова поинтересовался ее готовностью сделать тот самый первый шаг. И она вновь ответила, что не готова к этому, что-то мешает, какие-то внутренние сомнения. Тогда я попросил ее закрыть глаза и проверять свои ощущения, слушая, как я буду описывать ее ситуацию. И когда что-то в моем описании ее встревожит, тут же назвать мне — что или кто именно является тем самым стрессором (ограничителем или раздражителем). В результате она несколько раз среагировала на шефа. После чего я предложил Ирине поработать в формате СЭК-драмы и пообщаться с шефом из разных ролей.

Вначале она нарисовала на листе простыми линиями лица-символы: свое, шефа и Сергея. Затем поговорила с каждым из них. После этого они поменялись местами. И Ира получила от них обратную связь. Она услышала от шефа то, что он думает, но не говорит ей. «Я понимаю, почему вы не стали раньше времени рассказывать о своих предложениях. Я знаю, что вы справитесь с этой должностью. Но если Сергей станет финансовым директором, то у компании появятся серьезные возможности, ведь он родственник N! А таких людей лучше иметь в друзьях, а не среди врагов».

После этого у нее был инсайд: «Так ему просто нужен был повод! И после совещания у него появились формальные основания. Мой срыв был для него подарком! Вот почему он оттягивал мое назначение! Вот почему последнее время он очень сухо и холодно общался со мной!»

Появилось разочарование в нем. Что вызвало желание пересмотреть картину желаемого будущего и характер их взаимоотношений.

— Я готова быть преданной шефу, но не хочу стать преданой шефом. В понедельник у меня появится возможность проверить: насколько он дорожит мной. Ведь я собираюсь отдать ему, можно сказать, свои лучшие годы!

Я попросил Ирину описать ее новое состояние в новой метафоре. И теперь уже Ира представила, как белка выскакивает из колеса, но не в руки Гвидона, а на дерево и ловко карабкается наверх. Карлик подпрыгивает и падает на землю. Гвидон его поднимает, отряхивает. И вот уже карлик не на руках Гвидона, а на его шее. Причем он стал больше и будто погоняет им.

Герда же спасла Кая, но в хрустальном дворце с ним не осталась, а вскоре нашла свою «Медную гору».

А еще Ирина, выслушав Сергея, представила его новый образ в виде троянского коня…

В ролевой схеме произошли также кардинальные изменения. Ирина теперь воспринимала себя уже как Героя, Спасителя, который защитит шефа — Жертву от Злодея — Сергея.

Я отметил, что в этой роли она чувствует себя очень комфортно, что и неудивительно, учитывая ее социотип — Опекун.

«Ну, вот и славно, — подумал я, — вот они плоды сценарного кодирования: Ира переходит из Жертвы в Героя, шеф из Спасителя окончательно — в потенциальную Жертву, а Сергей теперь — Злодей. Сейчас, похоже, определилась транзакция Ирины: Родитель (она) — Дитя (шеф). И теперь перед ней стоит второй выбор: Избегание (уход) или Противодействие. Посмотрим, что она предпочтет».

Тема стабильности была трактована следующим образом: «Сохраню стабильность сейчас, но будет ли она в будущем?»

Затем Ира составила список аргументов, которые могли бы убедить шефа в ее правоте.

Приводить ее аргументы не буду, дабы не утомлять вас повторами.

Окончательный план был следующий.

Ира постарается пообщаться с шефом до совещания и обсудит с ним ситуацию. Расскажет про карлика на шее, про «свое» дерево, про троянского коня (!), да еще напомнит о недавнем скандале с «оборотнями» в погонах, которые, внедрившись в бизнес, «доили» или вовсе выкидывали из него прежних владельцев.

Презентует свой проект, и объяснит, какие выгоды будут у фирмы (терем с горой золотых орехов вместо колеса).

Вместе с тем даст понять, что реализация проекта возможна только при условии ее назначения на должность финансового директора. А значит ей нужно твердо настаивать на том, чтобы шеф сделал выбор — Сергей или Ирина.

Если все же совещание состоится, то она будет готова и к этому, так как на следующий день мы планировали тренировать ее навыки стрессоустойчивости и коммуникативности, включая провокационные ролевые игры в формате жестких переговоров (граф Монте-Кристо).

Параллельно нужно проработать варианты ухода. Но так как профессионализм и компетентность Ирины востребованы на рынке труда, для нее это не проблема. И все же Ирина должна быть готова к риску — к тому, что шеф может не согласиться с ее условиями. А значит, ей придется уйти.

Главная психологическая задача Ирины была — расширить сферу применения тех лидерских качеств, которые, к сожалению, в последнее время не проявлялись в офисе. И поскольку она вспомнила, что на прошлой должности, да и в самом начале работы в этой компании она еще не была такой нерешительной и осторожной, Ирине нужно было вернуться к себе, прежней: принципиальной, энергичной, радеющей и за дело, и за свои интересы.

Мы начали работать с ее личностной историей, чтобы Ирина смогла вспомнить и воссоздать в себе то состояние, когда она только пришла в компанию: что думала, что чувствовала, чего хотела, как общалась с окружающими. Когда я понял, что того ресурсного состояния, до которого мы добрались, исследуя начало ее работы в компании, недостаточно, мы расширили рамки поиска и вышли на более яркие эпизоды ее жизни (детство, юность), побывав в которых, Ирина почерпнула много уверенности, целеустремленности, зарядилась энергией и энтузиазмом.

Вернувшись в настоящее, она проверила свои ощущения. Шеф теперь вызывал у нее жалость, сочувствие и легкое разочарование, конкурент — снисходительное презрение.

«Выстраивается психоэмоциональный алгоритм расставания с жертвенностью, — подумал я. — Боль, гнев, обида — разочарование — светлая печаль — воля к жизни — уверенность!»

— А теперь, Ира, я вам расскажу ваш план, а вы найдите в моем изложении слабые стороны, противоречия. Может, что-то необходимо добавить, если мы что-то упустили?

Я повторил Ирине все намеченные нами шаги, и она, выслушав, добавила кое-какие детали. В результате мы выработали новый образ ситуации и ролевых установок Иры.

Возвращаться к образам белки и Герды она не захотела, сказала, что сейчас она по-новому ощущает и ситуацию, и себя. Соответственно, появились новые действующие лица: Ира — фея, шеф — Золушка, конкурент — мачеха со связями.

Я спросил про Принца. Ира после некоторой паузы сказала, что Принц — успех, а ее проект — туфелька, которая будет впору только Золушке, и то, если она получит ее от феи. Причем туфельки еще нужно заслужить хорошим поведением и порядочностью…

Потом мы решили, что все же образ феи — роль стратегическая и подойдет для разговора с шефом один на один. Однако не хватает энергетики, которая может проявиться лишь в присутствии Сергея, на совещании, если оно все же состоится. Ведь без волшебной палочки фея мало что может, а на создание дополнительного ресурса — волшебной палочки — у нас уже не оставалось времени. Поэтому в качестве тактической роли мы вернулись к графу Монте-Кристо с характерным многозначительным кивком головы «Ладно, ладно!..»

Затем Ира рассказала мне окончательный сценарий своей новой роли.

И вновь, уважаемый читатель, я воздержусь от описания этого сценария. Вообразите его себе, пожалуйста, сами…

«Да, это уже похоже не на описание пути Жертвы, как в начале, а на путь Героя, — подумал я, слушая Ирину, — вместо стратегии избегания — стратегия достижения! Хотим мы того или нет, но нам самим приходится писать свой жизненный сценарий, а потом самим же его режиссировать и исполнять. И от того, какую роль и предлагаемые обстоятельства мы для себя выбираем, будет зависеть развитие сюжета, жанр и характер финала каждого периода нашей жизни. Кого-то ждет happy end, а кого-то — наоборот, нечто грустное, тоскливое и беспросветное, то, что называется безнадега».

— А сейчас что-то мешает вам сделать первый шаг на пути к цели?

— Сейчас нет!

— Опишите свое состояние.

— Я готова к любому развитию событий. Исчезла тревога, страх нестабильности. Правда, злость еще осталась…

— Чего вы сейчас хотите?

— Хочу работать с человеком, который меня ценит, которому я доверяю. Хочу быть востребованной. Хочу иметь возможность реализовывать свои идеи. Хочу независимости, насколько это возможно.

— Взвесив все «за» и «против», решите, так ли уж вам необходима эта должность, которая наверняка потребует вначале риска, а затем серьезных изменений в Вас, в Ваших взглядах, в Ваших отношениях с окружающими?

— Да, это очень важно для меня, это шанс приобрести не только стабильность, надежность, статус, но и реализовать мои знания, возможности, способности…

— А как насчет того, чтобы стать «правой рукой»?

— И это тоже… если он будет достоин этой руки…

— Цели поставлены, задачи определены. За работу, товарищи! Вы готовы к труду и, для начала, к обороне?

— Всегда готова!

— Предлагаю обмыть окончание этапа планирования чаем или кофе…

— Кофе.

— А я, пожалуй, выпью чаю…

Обмывая завершившийся этап планирования, я рассказал Ирине о следующем этапе нашей работы.

— Благодаря прорыву вашей спонтанности, креативности и интуиции мы увидели образ желаемого будущего и ваши роли на различных этапах его достижения. Теперь мы дополним и усилим креативность теми самыми секретнымитехнологиями, о которых вы говорили на первой консультации. Помните?

— Да, что-то такое я говорила…

— Так вот теперь мы будем моделировать и якорить нужные состояния и стратегии, нарабатывать необходимые навыки и выстраивать систему критериев. Это понятно?

— Несколько наукообразно, но, в общем-то, понятно.

Третий день

В последний день коучинга нам предстояло адаптировать наши наработки к новому ролевому состоянию. Этот блок я еще называю мотивационно-исполнительским, потому что в театре под названием «ЖИЗНЬ» актеру, исполнителю мало выучить свою роль, войти в состояние, актуальное для этой роли, но нужно еще вдохновенно и убедительно ее исполнить, а значит быть хорошо мотивированным.

О мотивации

Пожалуй, мотивацию можно сравнить с рычагами управления какой-либо деятельностью, в основе которой лежат актуализированные потребности и интересы. Интерес проявляется в направленности внимания, мыслей, планов. Потребность — во влечениях, желаниях, воле. Потребность вызывает желание обладать предметом. Интерес — ознакомиться с ним.

Иерархия мотивов строится от простого к сложному: удовлетворив или обесценив первичные (физические) потребности, мы повышаем планку актуальных потребностей (самореализация):

· Физические потребности.

· Стремление к безопасности.

· Стремление к коммуникациям, принадлежности.

· Положение в коллективе (престиж, уважение других).

· Стремление к самоуважению.

· Стремление к самовыражению, самореализации.

Потребности отражают объективные нужды, обеспечивающие жизнь и развитие (физическое, духовное).

Интересы способствуют мотивации в силу своей осознанной значимости и эмоциональной привлекательности.

А теперь для тех, кто уже познакомился с типологией в Приложении, привожу особенности мотивации в зависимости от социотипа.

Для экстравертных сенсориков (КОММУНИКАТОР, ЛИДЕР, ПОЛИТИК, УПРАВЛЯЮЩИЙ) общий побудительный мотив — статус.

Для интровертных сенсориков (ПОСРЕДНИК, ИНСПЕКТОР, ХРАНИТЕЛЬ, МАСТЕР) стимул — благосостояние, материальные ценности, обеспечивающие стабильное положение и хороший уровень жизни.

Для экстравертных интуитов (НОВАТОР, НАСТАВНИК, ЭКСПЕРИМЕНТАТОР, ВДОХНОВИТЕЛЬ) жизненный мотив — уникальность, признание окружающими их приоритетности в той сфере деятельности, где они трудятся, а также продуктов их творчества — материальных, интеллектуальных.

Для интровертных интуитов (АНАЛИТИК, ЛИРИК, КРИТИК, ГУМАНИСТ) ведущий мотив — самоценность — личная убежденность в важности своей деятельности, независимо от мнений и оценок окружающих — как положительных, так и отрицательных.

Прежде чем мы рассмотрим работу с Ириной на последнем этапе реализации модели СЭК, хочу заметить, что на этой завершающей стадии производится коррекция первоначальной дисфункциональности в ресурсный архетип, который соответствует будущей ситуации. Надеюсь, выразился понятно? Если же нет, то да простит меня читатель за очередной наукообразный оборот, но я и так стараюсь изъясняться попроще…

На всякий случай поясню, что я имел в виду. Если вы посмотрите Приложение, в котором описаны категориальные типы Виржинии Сатир, то заметите, что в них (в типах) систематизированы основные проблемные модели нашего поведения. Так вот, в таких состояниях мы становимся неэффективными, разбалансированными, а значит — дисфункциональными.

Следовательно, наша задача — найти тот образ, в котором нам будет комфортно, в котором мы будем действовать успешно, а значит, сможем добиться своих целей. Тогда и произойдет то самое попадание в социальную роль, которая, словно ключ, откроет для нас кладовые с запасами силы, уверенности и креативности. Соответственно, роль, ключ — это архетип, а кладовые с запасами — ресурсы.

В нашем плане действий первым пунктом значилось: изменить ролевую установку.

Хочу обратить ваше внимание, что в ролевой установке отражается состояние психики человека и связанные с этим типы поведения. Поэтому коррекция любых стратегий, а значит и способов реагирования на действия окружающих должна начинаться с прояснения установок в различных контекстах человека.

Одна из распространенных установок человека, не умеющего или не желающего общаться, выглядит примерно так: Я — хороший (сложный), Другие — плохие (простые), потому что мне с ними ПЛОХО (некомфортно/неуютно/неинтересно/противно/страшно и пр.). Это ПЛОХАЯ установка, которую нужно изменить и научиться смотреть на других как на ХОРОШИХ.

«…Ирина, можно легко проверить, какая именно установка у вас: попробуйте охарактеризовать тех, с кем вы общаетесь. Выпишите на бумаге те качества и характеристики, которыми вы наделили каждого знакомого. И если окажется, что плохого вы заметили в других намного больше, чем хорошего, то ваша нынешняя установка, скорее всего, следующая: „Ну, что я могу сказать о нем ПЛОХОГО?“ Более продуктивна была бы установка: „Ну, что я могу сказать о нем ХОРОШЕГО?“ Спросите себя, будет ли вам хорошо с человеком, который видит в вас в первую очередь плохое?…»

Следующим пунктом было: наработка навыков подстройки и коммуникативности.

«Комплименты, Ира, вещь очень сильная. Ведь они удовлетворяют у человека потребность в положительных эмоциях. А значит, общение с вами будет для него приятным и желанным. Имейте в виду, что критика, оценка других — это проявление пристройки сверху. Комплимент же — пристройка снизу. Но эта пристройка нередко бывает манипулятивной. Иногда нелишне сделать психологический полупоклон и приподнять тем самым значимость другого. Ведь полупоклон принципиально отличается от прогибания. Когда артист кланяется зрителю, он, казалось бы, пристраивается снизу, но стоит-то он на сцене и смотрит на зал сверху вниз…

Улыбка — завуалированный комплимент, в котором скрыто послание: „Я рада вам. Мне приятно вас слушать. Я к вам хорошо отношусь“. Ведь улыбаются обычно люди оптимистичные, либо в хорошем настроении. А к таким тянутся…

Занижение статуса нередко используется как тактический шаг, чтобы собрать нужную информацию. Ведь вас не воспринимают как опасность, как соперника, а значит, могут позволить себе большую степень откровенности, раскрыться. А еще это выгодно, когда нужно переждать проблемные для вас моменты, чтобы потом, дождавшись благоприятных перемен, восстановить статусный баланс…

Более низкий статус делает нас более восприимчивыми к отношениям, мы развиваем в себе способность тоньше чувствовать настроения других, становимся гибче. А это повышает нашу конкурентоспособность в сфере общения…

Активноеслушание. Слушая, кивайте. Этим вы поддерживаете партнера, выражаете свое понимание, согласие…

Старайтесь отзеркаливатьпозы шефа, говорить в том же темпе и ритме, и, по возможности, теми же словами (если, конечно, в них нет негатива). А еще мы поучимся подстраиваться к дыханию. Когда человек вдыхает, он — напряжен, на выдохе же — расслаблен. И если вы будете говорить, когда ваш оппонент выдыхает воздух, он лучше воспримет ваши слова. Если вы позой, дыханием и речью подстроитесь к шефу, то он бессознательно будет воспринимать вас как „своего“…

Вспомните Сергея, его манеру общения, пластику, речь и, как советовал ваш шеф, поучитесь у него умению общаться, зеркаля его непринужденность и открытость…»

Обычно на этом этапе я помогаю достичь психоэмоциональной сбалансированности.

Но! Случается, что, уравновесив и умиротворив клиента, я одновременно замечаю потухший взгляд и отсутствие мотивации к достижению предварительно намеченных нами целей. И тогда мы возвращаемся к прежней спонтанности, невротичности и еще больше усиливаем то состояние, которое было движущей силой в его действиях.

Но при этом клиент обучается технике быстрого выхода из этой гиперэнергетики. Отныне он знает, что есть «страховочная кнопка», нажав на которую, он словно рубильником переключит в режим нормы избыточную энергию, которая, не найдя выхода вовне, может стать разрушительной внутри человека. Такой «кнопкой» может быть какой-то участок тела, который мы заякорили на моментальную релаксацию, это может быть какая-то ключевая фраза или слово, наконец, это может быть аксессуар, который клиент всегда носит с собой и который достаточно лишь взять в нужный момент в руку.

Также мы провели мини-тренинг по жесткому формату возможного общения.

Для роли графа Монте-Кристо мы наработали в Ирине смелость, решительность, готовность противостоять давлению или провокациям партнеров, не пытаясь понравиться или избежать столкновения.

«…Вы тогда проиграли из-за того, что не успели переключать сценарий: когда, будучи объектом манипуляции, все еще находились под влиянием стереотипов прошлого „дружеского общения“ с Сергеем и понимающе-доброжелательного отношения шефа…»

«…Если вы не будете внутренне готовы противодействовать — вы уже проиграли. Если у вас есть установка: „А вдруг мне повезет!“ — вы уже проиграли, так как это „вдруг“ еще до встречи высосет весь энергетический ресурс из „мне повезет“. А во время встречи может „вдруг“ исчезнуть…»

«…Каждое пропущенное вами недружественное действие или реплика противника имеет тенденцию к усилению. Если вас ударили „по щеке“, ожидайте, что по другой щеке это пойдет с еще большей силой…»

«…Фиксируйте свою речь, слушайте себя и свои интонации. Если заметили, что ваша речь звучит громче или тише, тембр голоса стал выше обычного, темп речи заметно изменился или появились обычно несвойственные вам паузы, запинки — это сигнал для немедленной диссоциации. Вспомните, как в известном рождественском советском фильме один из героев приговаривал: „Спокойно, Ипполит, спокойно…“»

«…Утром в понедельник, как только проснетесь, начинайте проговаривать про себя следующую фразу — аффирмацию: „Я восстанавливаю справедливость и помогаю себе и своей компании!“ Эти слова будут укреплять ваше нынешнее состояние борца, героя, спасителя. И каждый раз, проговаривая их, вы автоматически будете запускать дополнительные энергетические ресурсы. И они будут работать сами по себе, без вашего участия…»

Роль графа Монте-Кристо мы параллельно продублировали ролью феи, на случай мирного развития событий. Жеста для феи Ирина найти не смогла. Ничего, кроме взмаха воображаемой волшебной палочкой у Ирины не получалось… Тогда мы поэкспериментировали с мимикой, выражением лица, глядя в зеркало, и одно из них — загадочно-понимающая многозначительная улыбка — отозвалось у нее. Затем зафиксировали тембр и темп голоса, сочетающийся с мимикой. И, наконец, Ира вошла в ощущения, мысли Иры-феи.

Найденное состояние мы закрепили в игре (СЭК-драма, диалог с другими через символическое изображение лица оппонента).

В образе графа Монте-Кристо пластика и интонации голоса Иры были жесткими, отрывистыми, взгляд — вызывающе-зловещим. У Иры-феи все было мягче, округлее…

И потом в процессе работы я еще несколько раз неожиданно просил Иру воспроизвести поочередно эти состояния через мимику, пластику. И с каждым разом она все быстрее и лучше входила в них.

Как помните, в одном из состояний Ирины ключевой эмоцией была месть. И для того, чтобы снять ее излишнюю агрессию, я использовал технику катарсического переноса с листком, на котором Ирина нарисовала Сергея. После того как она с упоением вначале тщательно скомкала этот лист, а затем порвала его на мелкие кусочки, ее отношение к Сергею стало более спокойным и ей в какой-то момент даже стало жаль его, ведь он еще «молодой и многого в жизни не понимает». Но потом Ирина решила, что в его же интересах получить урок порядочности и деловой этики. И при его «обучении» она была готова использовать участвующий, но все же твердый стиль…

— Как насчет образа хозяйки Медной горы, — отзывается?

— Как ни странно — отзывается.

— А кто у нас мастер-ваятель?

Ирина удивленно улыбнулась и покачала головой.

— Неужели это ваш шеф?

— Вы как будто читаете мои мысли…

— Вы можете это объяснить?

— Нет.

Тогда я высказал предположение, что если в первый день коучинга в отношении Ирины к шефу была обида, укор, сомнения и ощущение несправедливости, то сейчас она осознала свои ощущения. Что-то приняла, что-то отвергла, что-то скорректировала. И в результате пришла к пониманию, что шеф вписывается в ее долгосрочную стратегию, и это отразилось в ее образном видении желаемого состояния.

Последним штрихом в создании ее персонального бренда была разработка имиджевого позиционирования Ирины на предстоящей встрече. Она перечисляла свой гардероб, аксессуары и мы подбирали все составляющие ее внешнего вида, вплоть до запаха духов, украшений и макияжа. Важно было, чтобы ее внешность соответствовала внутреннему состоянию. Причем, выбирая одежду, мы обращали внимание на то, чтобы она была связана с историей ее маленьких прошлых побед и усиливала бы ресурс успешности.

— А теперь, Ира, оцените степень вашей уверенности в том, что завтра все у Вас получится так, как мы согласовали?

— Девять.

— Почему не десять? Что нужно, чтобы было десять?

Ирина задумалась. Потом озорно посмотрела на меня.

— А Вы, уважаемый коуч, как оцениваете степень Вашей уверенности, в том, что у меня завтра все получится?

— На все сто!

— Ну, тогда благословите меня…

Имеется ли в вашей ситуации, уважаемый клиент-читатель, та самая дата «переломного момента»? Готовы ли вы к ней? Чего пока еще не хватает для того, чтобы «прийти, увидеть, победить»?!

Справедливость торжествует!

В понедельник Ира пришла в офис как обычно в 9 часов. И хотя совещание было назначено на 10, ее тут же попросили зайти в кабинет шефа. Войдя в кабинет шефа, она бодро-иронично улыбнулась ему, чем вызвала нескрываемое удивление.

— Я рад, Ирина Владимировна, что у вас хорошее настроение. Честно говоря, думал, что вы нуждаетесь в поддержке…

— Спасибо за заботу, и если вам нужна моя поддержка — можете на меня рассчитывать.

— Последние несколько дней вы меня удивляете. Но сегодня особенно. И я бы сказал — в лучшую сторону…

— Я рада, что ваше отношение ко мне изменилось в лучшую сторону!..

— Ну что ж, вот и обменялись любезностями. Теперь о деле…

И он стал говорить о том, что хочет обсудить с ней ситуацию до совещания, «на берегу», и ему очень важно, чтобы у нее не было обиды, и что он на нее тоже зла не держит. И поскольку Ирина ничего не отвечала, а, только загадочно улыбаясь, кивала, шеф с воодушевлением стал описывать ей перспективы их будущего тройственного союза с Сергеем, который уже именовался финансовым директором. Время от времени он внимательно поглядывал на Ирину, пытаясь определить ее реакцию, но ее лицо выражало только многозначительно-спокойную доброжелательность.

— Насколько я понял, у вас нет возражений? — осторожно улыбаясь, закончил он свой монолог.

— Есть, — неожиданно серьезно ответила она.

— Насчет зарплаты или распределения полномочий?

— Насчет эффективности работы компании, мотивации и справедливости…

И Ирина изложила шефу весь набор аргументов, которые мы наработали на коучинге…

В 10 часов у шефа состоялся достаточно тяжелый разговор с Сергеем.

На следующий день Ирина была назначена финансовым директором.

А Сергей вскоре уволился из компании.

Психология bookap

Массированных налоговых проверок так и не было, вопреки худшим опасениям Иры. «Вот если бы он стал финансовым директором, тогда так просто все бы не закончилось!» — объясняет она. И еще Ирина очень жалеет, что так и не воспользовалась ролевой наработкой графа Монте-Кристо. Впрочем, она не исключает, что рано или поздно ей это еще пригодится…

А недавно Ирина пришла на коучинг с новым запросом: «Я — люблю и хочу быть любимой»…