Глава четвертая. Побудительная эргономика
Организационный стимул в эргономике
Наш синдром понедельника есть не что иное, как индикатор нашего неумения приспособить побудительные стимулы к нуждам компании. Мы хотим что-то сделать, но не можем. Или наоборот, не хотим чего-то делать, но должны. Этого достаточно, чтобы испортить нам настроение! Наблюдается трагическое несовпадение нашей плоти и организации. Разве жалоба на то, что «я сегодня не в настроении», не является словесным выражением какого-то ощущения в нашем теле, частичного подчинения нашему стимулу, желания заняться чем-то другим? В любом случае каждый страдающий от синдрома понедельника может прийти к выводу, что его побудительные стимулы находятся в полном порядке. Проблема в том, что мы ничего не можем с этим поделать.
В чем же заключается несовпадение работы с каждым из четырех побудительных стимулов?
Теперь мы можем предложить основанное на стимулах объяснение нашего дискомфорта на работе. Многие страдают на работе, потому что «я всегда на вторых ролях», или «это ни к чему не приведет», или «это просто исчезнет в нижнем ящике стола». Они впадают в депрессию, их стимул приобретать не находит удовлетворения ни в чем из того, что они делают. Вы хотите сделать что-то стоящее и полезное, вкладываете в это массу времени и сил, отдаете всего себя только для того, чтобы узнать, что все превратилось в пшик. Это случается с вами один раз, другой, третий, а потом вы задумываетесь: «Забудь об этом. Пошли всех…». Многие идут на работу, испытывая это ощущение, и каждое утро в их горле застревает комок. «Ведомостная» болезнь в современной экономике — явление неестественное.
Иногда компании игнорируют стимул заключать союзы. Вы прекрасно знаете такие компании, в которых люди связаны друг с другом не более, чем песчинки. Вы входите в офис и идете по пустым коридорам. Все двери закрыты, люди сидят, изолированные друг от друга, как монахи в кельях. В условиях такой изоляции работники начинают жаловаться на одиночество, скуку и враждебность окружения. Это также объясняет то, что программы очеловечивания, внедряемые свихнувшимися менеджерами, не работают. Ведь они предлагают такие союзы, которые требуют слишком многого или просто не в состоянии выполнить свои обещания.
Очень многие компании, с гордостью провозгласившие себя надежными, заботливыми и человечными, были вынуждены в течение последних нескольких лет спада уволить большое число служащих. И тогда они кардинально изменили свой стиль управления и бизнес-ориентацию. Но осталось много служащих, которые помнят, как было раньше, и они спрашивают себя: «Как такое возможно? Мы были теплой компанией, в которой все шло хорошо, а теперь ничего невозможно сделать? Он ушел, она тоже ушла. Все разрушено, я отдал этой компании все, что имел…». В таких компаниях витает дух предательства. В мире менеджмента небезосновательно много размышлений посвящено тому, как воссоединить служащих. Я думаю, ответ будет таким: это нужно делать весьма сдержанно.
Те служащие, которые в значительной степени поглощены своей компанией, у которых мало стимулов или которые идут не в том направлении, рискуют оказаться отвергнутыми своей работой.
Есть и другая причина недомогания на работе. Многих утомляет не само содержание их работы: ведь они сами ее выбрали, а закулисные оборонительные и наступательные игры, ставшие ее неотъемлемой частью. Если вы поговорите с человеком старше 55 лет, первое, что он скажет вам о своей работе: «Когда я смогу остановиться?», А если вы пристанете к нему с расспросами, то никогда не услышите от него жалоб, что работа очень тяжелая. Все его претензии будут крутиться вокруг ежедневных схваток и стычек с «пограничниками», ворчливых комитетов, союзов «пресмыкающихся» и «громил», которые постоянно приходится обходить и обезоруживать. Большая часть работы профессионалов — это нападение и защита. Очень часто больше всего требуется побудительный стимул выжить.
А принимается ли во внимание способность людей учиться и изменяться? Мы полагаем, что стимул учиться и трансформироваться бесконечен. Именно это вы и наблюдаете во всех этих консультационных фирмах по вопросам изменений, которые побуждают работников крутиться, как белка в колесе. У нас действительно есть стимул к учебе и переменам, но и у него есть предел. Мы умеем бегать, но никто не вправе требовать от нас, чтобы мы бежали со скоростью выше 50 миль в час. Неужели нашу способность к обучению нужно проверять таким неприятным образом?
В равной степени справедливо и обратное. Кто не думал (или не думает в данный момент) о том, что его работа — это повторение одних и тех же действий? Вы уже делали это в вашей компании и хотите чего-то еще. Создается впечатление, что ваш стимул к учебе и изменениям ведет в никуда.
Как адаптироваться к нашим стимулам
Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из всего вышесказанного. Вам нужно организовать работу так, чтобы она соответствовала вашим естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики. В конце концов, мы же регулируем высоту нашего кресла и покупаем ботинки по ноге. Почему бы не принять во внимание наши стимулы? Тогда мы будем более счастливы и получим удовлетворение от работы.
Эргономика стимулов — вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в наших организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Последнее особенно важно: как ни посмотри, в конце концов, вам приходится брать на себя ответственность не достигать результатов. Однако авторы книги «Побуждение…» полагают, что наши организации могли бы лучше приспосабливаться к имеющимся у нас четырем побудительным стимулам.
Как это может выглядеть? Почему бы не дать борцам побороться за власть? Почему бы не отправить в отдел кадров тех, кто стремится заключать союзы и устанавливать связи? Почему бы не дать работу любопытным в отделе исследований? И почему бы не послать мачо вести переговоры? Фактически мы используем золотое правило правильной кадровой политики: нужный человек в нужном месте. Если вы справитесь с этим, то все смогут применить свои стимулы с пользой и все будет цвести и пахнуть.
Неужели решение (оставим в стороне технические подробности) действительно такое простое, элегантное и заключается лишь в том, чтобы расставить всех по своим местам?
Нет, это не так.
Главное возражение скрыто в следующем предположении: удовлетворив стимулы и потребности, мы испытаем высшее удовольствие. Если бы это было так! Но разве широко известный стимул многих руководителей высшего звена «хапать все, что возможно», не демонстрирует то, что если жадность удовлетворяется, она не уменьшается, а только растет? Фрейд ошибался, когда говорил, что неспособность удовлетворить побудительный стимул приводит к его усилению. Если бы только мы могли видеть, как теория умеренности Фрейда работает в среде тех, кто наделен властью! Однако они на практике дискредитировали эту теорию: вознаграждение подогревает аппетит и желание получить еще большее вознаграждение, власть — желание получить больше власти, слава — больше славы. Когда стимулы удовлетворяют, они становятся еще сильнее.
Второе возражение заключается в большом разрыве между плотью и организацией, который нельзя преодолеть методами эргономики. Причины этого вы найдете в следующей и последней главе, в которой обсуждается неизбежность недомогания.
