Часть 2. Что можно сделать?
Глава 8. Наибольшее счастье: такова цель?
Глава 9. Есть ли ответ у экономической науки?
Что дальше?
Глава 10. Как остановить погоню за успехом?
Оплата по результатам
Идея, конечно, заключается в том, что, если мы платим людям по заслугам, мы имеем лучшую из возможных систем поощрения. Конечно, там, где мы можем произвести точное измерение этих заслуг, мы должны платить именно за них — таким людям, как коммивояжеры, валютные дилеры или жокеи на ипподроме[319]. Даже там, где успех зависит от командных усилий, мы должны вознаграждать команду при условии, что ее показатели могут быть однозначно измерены. Если команда не так велика, а вознаграждение оговорено заранее, давление со стороны товарищей заставит каждого человека внести свою лепту. Рассматривая этот вопрос шире, в случае целой фирмы много хорошего можно сказать об участии в прибылях, которое побуждает работников отождествлять себя с целями компании.
Но гуру менеджмента стремятся к более тонкой настройке. Они хотят, чтобы каждому индивиду платили за его конкретный вклад, и не удовлетворены старыми системами, где оплата прилагается к работе — даже если такая система обеспечивает сильные стимулы для приобретения более высокооплачиваемой специальности. Нет, они хотят, чтобы оплата и трудовые показатели индивида приводились в соответствие друг с другом из года в год. Они правы, когда говорят, что перед каждым индивидом должен быть поставлен ряд четких целей и его успехи ежегодно должны становиться предметом обсуждения[320]. Но они хотят большего, а именно чтобы заработная плата человека четко отражала его трудовые показатели из года в год.
Проблема в том, что в большинстве профессий нет возможности объективного измерения трудовых показателей. В действительности людей должны оценивать, сравнивая с их коллегами. Даже если рейтинги стремятся к тому, чтобы быть объективными, а не субъективными, большинство людей знает, сколько человек получает определенную оценку. В результате возникает иерархия работников. Если бы все остановились на одной и той же иерархии, это было бы неплохо. Но исследования показали весьма низкую корреляцию между рейтингами разных оценщиков[321]. То есть значительная часть самоуважения (и часто небольшая доля оплаты) привязывается к ненадежному процессу ранжирования, который фундаментальным образом искажает отношения сотрудничества между работником и его начальником или его товарищами по работе.
Стоит ли этот процесс таких усилий? Есть две основные проблемы.
Так, в этом случае придается большое значение положению. Вкусы меняются в направлении, противоположном счастью. Если люди пойдут на большие жертвы ради улучшения своего положения в иерархии, это очевидный убыток до тех пор, пока прирост в объеме производства не перевесит дополнительные жертвы. Распространение оплаты по результатам ассоциировалось с ощутимым увеличением стресса. Например, в 1996 году в ходе исследования «Евробарометр» наемных работников в каждой из стран спросили, не наблюдалось ли за последние пять лет «значительное повышение стресса, связанного с вашей работой». Почти 50 % ответили «да» и менее 10 % сказали, что стресс снизился. В Великобритании цифры были близки к среднеевропейским[322]. Некоторые могут возразить: хотите избежать стресса, можете всегда сменить работу. Это верно. Но если какая-то тенденция сложилась, избежать ее очень сложно.
Определенные сравнения одних людей с другими, конечно, неизбежны, поскольку иерархии необходимы и их нельзя обойти. Одни люди получают повышение по службе, а другие нет. Более того, тем, кого повысили, должны платить больше, поскольку они талантливы и работодатель хочет их удержать. Он также использует оплату в качестве инструмента для привлечения новых работников. Таким образом, оплата важна в ключевые моменты как способ повлиять на решения людей при выборе профессий и работодателей. Но, к счастью, повышения и переход к другому работодателю у большинства людей случаются нечасто. Связанные с этим изменения в оплате порой отодвигаются у них в голове на задний план. Но оплата по результатам может изменить ситуацию.
Есть и второй аргумент против привязывания оплаты к результатам труда. Экономисты и политики склонны думать, что, когда финансовые мотивы усиливаются, остальные мотивы остаются неизменными. На самом деле, они тоже могут измениться, как уже давно было показано на примере запаса донорской крови[323]. Здесь можно упомянуть о трех примечательных исследованиях.
Первое проводилось в дошкольном детском учреждении в Израиле, где некоторые родители часто забирали детей с опозданием, поэтому были введены штрафные санкции. Результат всех поразил: больше родителей стали опаздывать[324]. Они почувствовали, что имеют полное право на опоздание при условии, что они за него платят.
Во втором исследовании психолог Эдвард Дечи задавал головоломки двум группам студентов[325]. Одной группе он платил за каждое правильное решение, другой — нет. Когда время вышло, обеим группам позволили еще поработать. Неоплачиваемая группа сделала гораздо больше дополнительной работы благодаря внутреннему интересу к упражнению. Но в оплачиваемой группе внешняя мотивация снизила внутреннюю, которая бы существовала в противном случае. Они сделали наполовину меньше дополнительной работы.
Третий пример — естественный эксперимент в Швейцарии в 1993 году, когда два района были отобраны в качестве потенциального места для захоронения радиоактивных отходов. Экономист Бруно Фрей провел исследование среди жителей этих районов[326]. Одну группу спросили: «Готовы ли вы устроить здесь хранилище?» Около 50 % ответили «да». Другую группу спросили: «Если бы вам предложили некоторую сумму в качестве компенсации [сумма была указана], готовы ли бы вы были устроить хранилище?» На второй вопрос «да» ответили менее 25 %. Чрезмерное внимание к финансовому вознаграждению снизило готовность людей действовать, учитывая обстоятельства дела.
Можно привести множество других примеров[327]. Вот почему мы должны очень серьезно рассмотреть аргумент о том, что, поддерживая финансовые стимулы, мы уменьшаем внутренние стимулы человека к проявлению себя с лучшей стороны и поддержанию чести своей профессии. Таким образом, мы получаем неопределенный общий эффект. Профессиональная этика — крайне ценная мотивация, которую нужно пестовать. Если мы не будем ее культивировать, мы не сможем даже повысить трудовые показатели, тем более произвести работников, получающих удовольствие от труда. Оплата оказывает полезное влияние на то, какие профессии выбирают люди и на каких работодателей работают. Но как только кто-то вступает в организацию, у него появляются товарищи, чье уважение является важной мотивирующей силой. Мы должны использовать эту мотивацию.
В свете всего сказанного представляется, что правительства за последние двадцать лет допустили серьезные ошибки в подходе к реформе общественных услуг. Они всячески подчеркивали потребность в вознаграждении за индивидуальные заслуги вместо того, чтобы обеспечить достойную оплату для каждой ступени и указать на важность профессиональных норм и компетенции. Неудивительно, что реформа общественных услуг оказалась столь трудной, когда так часто нажимают на неверные рычаги, а работники так часто деморализованы.
Ни один разумный работодатель не станет принимать вкусы работников как данность. Он старается пробудить в них гордость за свой труд и готовность помогать друг другу. Тонко настроенные стимулы легко могут сработать в противоположном направлении. Если мы хотим улучшить положение на рабочих местах, мы должны объяснить детям, что удовлетворенность работой возникает от хорошего ее выполнения, а не от преуспеяния[328]. Это не «социалистический» подход: скорее его источником является универсальный человеческий опыт.
