Глава 9

15 июля 1998 г

Перед сном Гейл решает последний раз проверить электронную почту. Одно из писем сразу же привлекает ее внимание. Оно от Скотта, в теме письма указано: «Не срочно, но важно».

— Интересно, — шепчет Гейл, открывая письмо.

Как и все письма Скотта, оно очень короткое.

«Спасибо за ясное изложение. Когда мы сможем встретиться? Пригласи на эту встречу Ленни».

«Какое изложение? Ах да! Это, скорее всего, записи, которые я сделала на встрече с Мэгги и Джорджем».

Пока она открывает свой календарь, Гейл гадает, что в ее записях могло оказаться таким важным. Ее время полностью расписано до конца недели, причем ничего, похоже, нельзя отменить.

«Не срочно, но важно». Ее любопытство разрастается. Дело, скорее всего, не в самих записях, а в том, какую информацию Скотт хочет из них получить. Может быть, он нашел в них что-то, что может помочь нам удержать темпы роста на прежнем уровне? Ей трудно представить себе такое чудо, но со Скоттом все возможно. Что ж, есть только один способ узнать, в чем дело.

Поговорив с Ленни по телефону, она пишет ответ Скотту и предлагает встретиться в девять утра. В течение следующих десяти минут она рассылает письма, освобождая время для утренней встречи.

* * *

— Ленни, у тебя было время посмотреть записи Гейл? — спрашивает Скотт.

— Да, ничего нового.

«Что значит «ничего нового»? — недоумевает про себя Гейл.

— Разве для тебя не новость, — говорит она вслух, — что наш традиционный подход к обоснованию системы не имеет практически ничего общего с экономическим эффектом?

— Это старая новость, Гейл, — Ленни широко улыбается. — Скотт мне все рассказал после поездки в «Пирко». Твои записи это лишь подтвердили.

«Вот хвастун!», — думает Гейл.

— Как я тебе уже говорил, — продолжает Ленни, обращаясь к Скотту, — это никак не сказывается на нашей системе. Возьми, например, новые функции, которые я только что авторизовал. На мой взгляд, ни одна из них не принесет нашим клиентам ни цента экономического эффекта. Но это неважно. Клиенты их требуют, а мы должны реагировать на требования клиента. Такова жизнь, — заканчивает он, вздыхая.

— Согласна, — говорит Гейл, обдумав услышанное.

— А я не согласен, — говорит Скотт.

Обычно Ленни быстро понимает, что у Скотта на уме. Но не в этот раз. Когда Ленни в замешательстве, он начинает шутить.

— Гейл, ты понимаешь, что говорит Скотт? Он только что сказал, что нам не надо реагировать на требования клиентов. Вот это здорово! Проблема решена! Больше никаких тупых функций.

Гейл даже не удосуживается улыбнуться.

— Я не согласен с тем, что информация в записях Гейл не имеет никаких последствий для нашей системы, — заявляет Скотт, откидываясь в кресле. — Собственно говоря, я считаю, что эта информация имеет существенные последствия не только для нашей системы, но и для всего нашего бизнеса.

Лицо Ленни озаряет улыбка.

— Вот это да! Неужели ты решил нашу проблему? Как раз вовремя. Давай выкладывай.

— То, что мы получили вчера, — начинает объяснять Скотт, — представляет собой выражение истинной ценности нашей системы для крупной компании. Я говорю «истинной ценности», потому что я впервые увидел обоснование, из которого были выкинуты все дифирамбы в адрес технологии. Оно не засорено всякими туманными словами типа «прозрачность» или «производительность», или даже «зона нечувствительности» (dead-time). В нем есть только конкретные выгоды, измеряемые в долларах.

— Вчера вечером, — продолжает Скотт, — я проделал простое логическое упражнение. Я взял обоснование для «Пирко» и рассчитал, в чем заключались бы суммарные выгоды, если бы «Пирко» была компанией с оборотом в сто миллионов долларов, а не в десять миллиардов. Получились довольно неожиданные результаты. Посмотрим вместе?

Гейл с Ленни кивают, но не из вежливости, а из искреннего любопытства.

— Выгоды «Пирко» вытекают из пяти основных позиций, — говорит Скотт, приступая к анализу. — Эти пять позиций следующие: сокращение сроков дебиторской задолженности, решение «Проблемы 2000»…

— Скотт, — перебивает Гейл, — предлагаю «Проблему 2000» не рассматривать. Все, кого эта проблема волнует, уже решили, что делать. Я думаю, эта проблема больше не играет решающей роли, когда компании принимают решения об обновлении своих систем.

— Согласен, — говорит Ленни.

— Итак, — Скотт начинает снова, — выгоды вытекают из четырех позиций: сокращение сроков дебиторской задолженности, сокращение затрат на материалы, снижение запасов и рост продаж. Анализ, который «КейПиАй Солюшнз» сделали для «Пирко», дает нам незаменимую информацию. Он показывает нам причины этих улучшений.

— Причиной сокращения срока дебиторской задолженности, — продолжает он, — является тот факт, что наша система позволяет выставлять счета без ошибок. Есть ли по этой позиции разница между крупной компанией и небольшой?

— В целом нет, — подумав, отвечает Ленни. — Компании меньшего размера тоже допускают ошибки при выставлении счетов. Разумеется, выгода небольшой компании оттого, что ее счета будут правильными с первого раза, не будет измеряться в стольких миллионах, но и стоимость нашей системы для небольшой компании ниже. Я не вижу причин, по которым относительная выгода по этой позиции для небольшой компании будет существенно отличаться от выгоды для крупной.

Скотт смотрит на Гейл.

— Я согласна, — говорит она, — но эта позиция не настолько важна. Это одноразовая выгода, и ее влияние на прибыль ничтожно. Давайте двигаться дальше.

— Сокращение затрат на материалы, — продолжает Скотт, — достигается за счет консолидирования закупок для всех заводов компании. Какие отличия вы видите здесь?

— Большие, — быстро отвечает Гейл. — У небольшой компании может быть всего один или два завода. В этом случае консолидирование закупок даст нулевой эффект или почти нулевой.

— Интересно, — замечает Ленни. — Получается, что чем компания менее диверсифицирована географически, тем меньше ее выгода по этой позиции. Даже в относительном измерении. Разумеется, небольшие компании, как правило, менее диверсифицированы, чем крупные компании.

— Правильно, — подтверждает Скотт. — Давайте теперь рассмотрим две оставшиеся позиции в нашем списке — снижение запасов и рост продаж. И то, и другое вызвано одной и той же причиной, а именно сокращением времени, в течение которого информация попадает из многих дистрибуционных центров на заводы компании.

— Здесь то же самое, — быстро замечает Гейл. — У небольшой компании может вообще не быть дистрибуционной сети. А если и будет, то она будет значительно меньше, чем всемирная сеть «Пирко». Чем менее диверсифицирована работа компания, тем меньше выгод она получает. Черт, для небольших компаний эти две позиции не дадут практически никакого эффекта!

— Скотт, я вижу, к чему ты клонишь, — замечает Ленни. — Но прежде чем ты сделаешь вывод, позволь обратить внимание на одно обстоятельство. Есть еще одна позиция, которую мы не видим в случае с «Пирко». Это экономия в результате сокращения кадров.

— «Пирко» — не исключение, — вклинивается Гейл, прежде чем Скотт успевает ответить. — Большинство компаний для снижения сопротивления изменениям обещают, что в результате внедрения новых технологий они никого сокращать не будут.

— Но потенциал здесь все равно большой, — не унимается Ленни.

— Ленни, — нетерпеливо отвечает Гейл, — я провожу с клиентами все свое время. Поверь мне, экономия от сокращения штатов относительно невелика. Я еще не видела ни одной компании, где в результате внедрения нашей системы проводились существенные сокращения штатов. Скотт, я думаю, что пример «Пирко» является достаточно представительным.

— Я согласен, — отвечает Скотт. — Возможно, «КейПиАй Солюшнз» упустили какие-то другие дополнительные выгоды в своем анализе для «Пирко». Возможно, для других компаний существуют дополнительные выгоды. Но вывод все равно тот же: чем меньше компания, тем меньше ее ожидаемая выгода от нашей технологии. Даже в относительном выражении.

Ленни готов согласиться с этим.

— Значит, ты утверждаешь, что крупным компаниям мы предлагаем чрезвычайно выгодное приобретение, а для средних — практически ничего ценного?!

— Я бы согласилась с этим, — задумчиво произносит Гейл.

— Я всегда говорила, что рынок средних компаний — это не наш рынок.

— Почему? — спрашивает Ленни.

— Разве не понятно? — отвечает Гейл. — Если мы не будем предлагать реальную выгоду, наши системы будут покупать только те, кто восхищается новыми технологиями, кто стремится быть современным и успевать за новыми веяниями.

— Слава богу, таких предостаточно, — быстро добавляет она.

— Конечно, не все в компаниях являются фанатами новых технологий, поэтому если мы не предлагаем реальную выгоду, нужно очень много времени, чтобы преодолеть сопротивление скептиков.

— Гейл, я не настолько глуп, — отвечает Ленни. — Я все это прекрасно понимаю. Я имел в виду, что мы можем это изменить.

— Как?

Не дав Ленни ответить, Гейл продолжает:

— Мы пытались создать мини-систему для рынка средних компаний. Получилось? Нет. Какую бы функцию мы ни убрали, всегда находятся небольшие компании, которым она нужна. Теперь мы понимаем, что если бы мы даже и создали такую мини-систему, мы бы все равно проиграли. Она просто не приносит им реальной выгоды. Ленни, сколько времени ты на это угробил? Хочешь еще?

Выступление Гейл не производит на Ленни видимого впечатления.

— Если мы не предлагаем клиентам реальную выгоду, то у нас проблемы, — просто констатирует он. — Мы должны сделать все, чтобы наш продукт приносил выгоду рынку средних компаний. Другого выхода нет.

Помолчав немного, он улыбается и добавляет:

— Скотт, должен перед тобой извиниться. Ты говорил мне, что мы не найдем внятного решения, пока не будем рассматривать одновременно и рынок, и продукт. Если честно, до настоящего момента я думал, что это просто убогая отговорка.

— Да? И почему? — Скотт искренне удивлен.

— «Рассматривать одновременно и рынок, и продукт» — какие-то помпезные слова. Но теперь я понимаю, что именно это ты и заставил меня сделать. «Мы должны сделать все, чтобы наш продукт приносил выгоду рынку средних компаний» — это отличный пример того, как надо одновременно рассматривать и РЫНОК, и продукт. Что ж, ты оказался прав. И в этот раз.

Скотт признательно кивает.

— Эй, ребята! — Гейл не может уже все это терпеть. — Давайте вернемся на землю. Одно дело сказать, что мы должны создать продукт, приносящий выгоду. Совсем другое дело — создать такой продукт. Вы так себя ведете, будто знаете, что это за чудесный продукт. Я, конечно, могу ошибаться, но, по-моему, мы понятия не имеем, что это такое.

— Скотт имеет, я в этом уверен, — убежденно говорит Ленни.

— Иначе у него не был бы такой хитрый и загадочный вид. Итак, Скотт, поделишься с нами своим решением?

— Боюсь, ваши ожидания немного завышены, — отвечает Скотт. — Решения у меня нет. Все что у меня есть — направление, в котором мы должны искать и, я надеюсь, сможем найти решение. Ленни, ты как-то говорил, что проблема заключается не в количестве модулей, а в том, что количество функций становится неуправляемым.

— Именно.

— Значит, мы можем без проблем добавить еще один модуль?

— Разумеется.

— Хорошо. Давайте теперь оценим ситуацию. Мы можем добавить еще один модуль. Что он должен дать, этот модуль? Я думаю, у нас уже есть ответ на этот вопрос. Это должен быть модуль, который является неотъемлемой частью системы ERP и дает существенную выгоду с точки зрения прибыли.

— Особенно для средних компаний, — добавляет Ленни.

— И откуда мы возьмем такое чудо? — язвительно спрашивает Гейл.

— Потерпи немного, — говорит Скотт с улыбкой. — Я понимаю, что объясняю медленно. Но я обещаю, что дойду до чего-нибудь конкретного.

— Извини, Скотт.

Гейл удивляется собственному нетерпению. Откуда оно взялось? Может быть, ее интуиция пытается о чем-то ее предупредить?

— Мы пришли к следующему выводу, — продолжает Скотт.

— Поскольку средние компании менее диверсифицированы, чем крупные, вряд ли наша система в ее текущем виде позволит им существенно снизить запасы или увеличить продажи. Но есть компании- разработчики, которые как раз это и обещают. Я имею в виду относительно новые компании, предлагающие системы оптимизационного планирования производства, сокращенно APS (Advanced Planning and Scheduling).

— О нет! Только не это. Мы уже в прошлом обсуждали возможность добавления к нашей системе модуля планирования ограниченных мощностей (finite-capacity planning). Эти программы APS, случайно, не на этом подходе основаны? — спрашивает Гейл.

— В целом, да, — отвечает Ленни. — Я немного изучил этот вопрос. В них кое-что есть. Видите ли, наша система опирается на возможность компьютера хранить и передавать огромные объемы данных, а затем мгновенно извлекать из них то, что нужно. Программы же APS используют принципиально другую возможность компьютера — способность осуществлять огромное количество расчетов за очень короткое время. Они утверждают, что оптимизируют работу всей производственной системы, а это, вероятно, существенно сказывается на уровне запасов и продажах. Думаю, нам пора глубже изучить эту тему. Я бы уже давно это сделал, если бы не погряз в контроле над сложностью нашей системы.

— Неужели они дают реальный экономический эффект? — Гейл все еще настроена скептически.

— Я не знаю, — признается Ленни. — Как я сказал, у меня не было времени разобраться.

— Вся их маркетинговая стратегия построена на этом утверждении, — замечает Скотт. — Поэтому, если это действительно так, мы могли бы встроить модуль APS в нашу программу и предложить рынку очень привлекательный продукт.

— Акцент на экономическом эффекте убедит консервативно настроенных персон, — рассуждает вслух Ленни, — а общие возможности нашей системы убедят всех остальных.

— Что скажешь, Гейл? — спрашивает Скотт.

— Не знаю. Даже если они и дают экономический эффект, все не так просто. Наша существующая тактика продаж основывается на союзе с IT-специалистами клиента. И эта тактика становится абсолютно неуместной, если мы стремимся продать экономический эффект.

— Ну и что? — нетерпеливо восклицает Ленни. — Кто сказал, что наша тактика продаж неприкосновенна?

Гейл сознательно не отвечает на вопрос Ленни. Она ведь понимает, что от тактики продаж зависит судьба любой компании.

Нельзя просто так взять и перекроить тактику продаж. Особенно такую хорошую тактику, как у «БиДжиСофт». Тем более, опираясь на какие-то беспочвенные доводы. «Как мне остановить этот бред?» — думает она про себя.

Ленни расстроен ее молчанием:

— Гейл, послушай! Если анализ покажет нам, что…

— Я не убеждена, что наш анализ правильный, — обрубает его Гейл.

— Почему же? — Ленни не отступает.

Гейл знает, что ответ типа «я это чувствую» не пройдет. Пытаясь выторговать какое-то время, она произносит:

— Потому что в его основе лежит явная ошибка.

— Что это за ошибка, Гейл? — спокойно спрашивает Скотт. Как и любой превосходный продавец, она знает, что на ногах легче и удобней думать. Этот прием не подвел ее и на этот раз.

— Слушайте, — говорит она с чувством, — вы сказали, что наша система не приносит много пользы средним компаниям. Это не так. Один из наших самых мелких клиентов, на секундочку задумайтесь, является нашим лучшим примером. Вы оба знаете, о ком я говорю — о «Стейн Индастриз». Они утверждают, что наша система окупилась у них менее чем за год, и что благодаря ей их объемы выросли более чем в три раза. Ни у кого из наших крупных клиентов окупаемость инвестиций в нашу систему и рядом не стояла.

— Боже мой! — говорит Ленни, глядя на Гейл. — Я их хорошо знаю. Скотт, а ведь она права.

— К сожалению, да, — признает Скотт. — Нам стоит разобраться, что же на самом деле происходит в «Стейн Индастриз».

— Важно, но не срочно? — шутит Ленни.

Психология bookap

Зная, насколько Ленни занят, Скотт решает идти напролом:

— Нет, Ленни. Очень важно и чертовски срочно.