Глава 20

14 мая 1999 г

— Привет, Скотт!

Скотт без труда узнает знакомый бас:

— Привет, Крейг! Как дела? Неужели опять проблемы?

— Так вот как ты обо мне думаешь? Если я звоню, обязательно должны быть проблемы? — смех Крейга оглушает даже по телефону. — Нет, ничего подобного. Я проездом в вашем городе. Может, поужинаем вместе?

— С удовольствием. Но это мой город, Крейг, поэтому я обо всем позабочусь сам, — Скотт проверяет свой ежедневник: — Как насчет полвосьмого?

— Идеально, — отвечает Крейг. — Было бы здорово, если бы Мэгги смогла к нам присоединиться.

— Я не сомневаюсь, что она с радостью присоединится, — уверяет его Скотт.

— Отлично! Пусть тогда кто-нибудь свяжется с моим секретарем и уточнит место. Увидимся в семь тридцать.

Скотт с улыбкой набирает номер Мэгги.

— Мэгги, ты не перестаешь меня удивлять, — говорит он. — Ты просто чудо. Как тебе это удалось?

— Спасибо за комплимент, Скотт, но я не понимаю, о чем речь.

— Речь о Крейге.

— А что с ним?

— Сегодня вечером ты и я идем с ним на ужин.

— Правда? Когда и куда?

— В семь тридцать, ресторан выберет Мэри-Лу. Ты придешь?

— Еще бы! Или ты думаешь, я позволю вам встречаться без меня?

— Я так не думаю. Ну, скажи, как ты смогла его сюда вытянуть? Да еще так быстро? — и уже более осторожно Скотт интересуется: — Мэгги, что ты ему наобещала?

— Два новых модуля и половину времени Ленни, — через пару мгновений Мэгги разражается хохотом: — Ладно, шучу. Скотт, ты напрасно меня расхваливаешь. Я еще даже не успела с ним поговорить. Я только выслала ему небольшое письмо о твоем подходе. Я набросала его после нашей последней встречи. Его основной смысл в том, что технология необходима, но не достаточна и все такое.

— Так зачем он тогда приехал?

— Трудно сказать. Я еще упомянула, что у нас есть кое-что интересное по поводу Интернета, но без каких-либо подробностей.

— Ну ладно, сегодня вечером и выясним. До встречи!

— Скотт, подожди! Можешь перевести меня на Мэри-Лу? Я хочу, чтобы она выбрала правильный ресторан. Достаточно помпезный для Крейга, с отдельной комнатой, чтобы мы могли спокойно поговорить, и, самое главное, с кухней, которая мне нравится.

* * *

Они еще не закончили салаты, когда Крейг переводит разговор в деловое русло:

— Я хочу лично поблагодарить вас за все, что вы сделали. Результаты последних изменений превзошли все наши ожидания. За последний год «Пирко» превратилась в совершенно другую компанию.

— Спасибо, — отвечает Скотт. — А я благодарю тебя за сотрудничество и помощь с нашими потенциальными клиентами.

— Да, — присоединяется Мэгги, — особенно за то, что ты позволил показать реальные цифры. Такое снижение объема запасов — это что-то!

— Все полученные результаты — это что-то, — комментирует Крейг. — Есть рост производительности, сокращение времени реакции, количества перекрестных поставок и случаев дефицита. Но меня больше всего поразило то, что произошло в отношениях между руководителями производства и дистрибуции. Раньше они жили как волки, постоянно грызлись и обвиняли друг друга.

— А теперь?

— За последние четыре недели ни один из руководителей дивизионов не получил ни одной жалобы.

— Это впечатляет, — Скотт одобрительно кивает. — Как только я разобрался в показателях долларо-дней, я понял, насколько они сильны. Но я не догадывался, что они будут сильны настолько, что разрушат барьеры между производством и дистрибуцией.

— Да, настолько сильны, — говорит Крейг с довольным видом.

— По крайней мере, я вижу реальное сотрудничество между различными функциями.

— Я рада это слышать, — говорит Мэгги. — И я рада, что все это закончилось.

Крейг кладет вилку и говорит своим густым басом:

— Вот об этом я и хотел с вами поговорить. Ничего еще не закончилось. Все только начинается.

Мэгги со Скоттом инстинктивно подаются вперед.

— Все, чего мы пока добились — это хорошо, но не так хорошо, как хотелось бы, — твердо заявляет Крейг. — Наша компания стала теперь гораздо динамичней, однако эта динамика не доходит до конечного потребителя. А пока она не доходит до конечного потребителя, мы не получаем самую большую выгоду — прирост продаж.

— А почему она не доходит до конечного потребителя? — в замешательстве спрашивает Мэгги.

— Мэгги, большую часть нашей продукции мы продаем не конечным потребителям, а розничным компаниям или другим производителям. В прошлом месяце мы собрали кое-какие данные. И эти данные говорят о том, что хоть мы и улучшили существенно качество поставок нашим клиентам, качество их поставок от этого лучше не стало.

— Я понимаю, — задумчиво говорит Мэгги.

— Как вы знаете, — продолжает Крейг, — конкуренция с каждым годом становится все острее. Я думаю, что поле боя теперь меняется. Основная борьба идет не столько между конкретными компаниями, сколько между целыми цепями поставок. А «Пирко», какой бы большой она ни была, является всего лишь звеном в одной из таких цепей. Если нам нужна большая победа, мы должны выйти за рамки своей компании. Мы должны заняться всей цепью поставок.

— Интересно, — говорит Мэгги. — И как вы собираетесь это сделать?

Крейг ждет, пока официант закончит сервировать стол под горячее, и продолжает:

— Я хочу распространить то, что мы сделали у нас, на всю цепь поставок — на наших клиентов, на наших поставщиков и поставщиков наших поставщиков. От сырья и до конечного потребителя. Только так мы приобретем конкурентное преимущество.

— Это колоссальный проект, — заявляет Мэгги. — Сколько компаний в вашей цепи поставок? Наверное, сотни, — ее лицо озаряет улыбка, когда она представляет себе масштаб открывающихся возможностей.

— Да, — подтверждает Крейг. — Это колоссальный проект, но я уверен, он того стоит. Я бы хотел не просто убедить их внедрить решения для производства и дистрибуции, но и…

— Решение для инжиниринга, — Мэгги заканчивает фразу за Крейга. — Ускорение разработки и внедрения новых продуктов — это важный и неотъемлемый элемент.

— Вы знаете, как сократить сроки разработки новой продукции? — с удивлением спрашивает Крейг. — Почему вы мне не сказали?

— Потому что мы только в следующем месяце выпускаем этот модуль в продажу, — объясняет Скотт. — Нам еще нужно завершить его испытания на наших собственных проектах по разработке программных продуктов. Но, по-моему, ты хотел еще что- то сказать, Крейг.

Крейгу не терпится узнать больше, но у него есть свой план. Немного поколебавшись, он продолжает:

— В общем, как я сказал, я бы хотел убедить все компании в моей цепи поставок улучшить свою работу. Но этого мало. Я думаю, для того чтобы цепь поставок полностью реализовала свой потенциал, улучшать надо не только работу звеньев, но и характер взаимодействия между ними. Вся цепь должна работать как единый организм. У нас это получилось на наших заводах и складах. Я не вижу причин, почему это не должно получиться между нашей компанией и остальными участниками цепи поставок.

— Крейг, — говорит Скотт, — это не одно и то же. Когда два разных отдела внутри одной компании стараются улучшить свои локальные результаты — это глупо. Но две разные компании, вполне естественно, должны заботиться о своих экономических результатах.

Крейга это не убеждает и он парирует:

— Если эти компании принадлежат к одной цепи поставок, то, на мой взгляд, им пора осознать, что если проигрывает вся цепь, каждая конкретная компания в ней тоже проигрывает. Так что разница здесь не такая уж большая.

Скотт с Мэгги соглашаются.

— Заставить различные компании работать как единое целое — это очень амбициозная задача, — замечает Мэгги.

— Это факт, — со вздохом отвечает Крейг. — Многие компании пытались наладить полное взаимодействие со своими поставщиками и клиентами. Пока я не слышал, чтобы у кого-то это действительно получилось. И я первым должен признать, что я сам не знаю, как это сделать, — он немного помолчал, а затем заявил:

— Но Мэгги сказала мне, что ты знаешь, Скотт.

Мэгги чуть было не поперхнулась.

— Мэгги, — продолжает Крейг, — спасибо за то письмо с обобщением результатов вашей встречи. Ведь так очевидно, что, установив новую технологию, мы должны изменить соответствующие правила. Но мы этого не делаем. Вернее, не делали до недавнего времени. Поэтому, когда ты сообщила мне о вашей последней разработке, о возможности связать различные компании через Интернет, я догадался, что вы также работаете над изменением правил, которым подчиняется взаимодействие между компаниями. Я не ошибся?

— Нет, ты прав, — с улыбкой говорит Скотт.

Крейг облегченно вздыхает:

— Тогда рассказывайте.

Скотт делает небольшой глоток вина и решает начать с описания общей цели:

— Ты хочешь, чтобы все компании в цепи поставок приняли концепцию о том, что каждая из них будет успешной, только когда они будут стремиться сделать успешной всю цепь.

— Правильно.

— Я считаю, что, какими бы благими ни были наши намерения, эта цель останется пустым лозунгом, если мы не приведем в соответствие с ней практику ежедневной работы. А практика работы сейчас есть полная противоположность тому, как это должно быть.

Крейг принимается за следующий кусок своего аппетитного стейка и ждет, пока Скотт объяснит это смелое утверждение.

— Предположим, я — одна из компаний в твоей цепи поставок. Когда я отражаю у себя продажу? Тогда, когда я отгружаю продукцию следующему звену в цепи. Получается, что я что-то продал, но продала ли это цепь? Нет. Очевидно, что результаты работы отдельно взятых компаний не привязаны к результатам работы цепи.

— Это так, но в краткосрочной перспективе, — отвечает Крейг, справившись со стейком. — Однако компании должны думать и о долгосрочной перспективе. Предположим, я продаю кому-то из своих клиентов сто единиц в месяц. А он продает дальше только половину, то есть пятьдесят единиц в месяц. Меня это устраивает? Могу я сказать, что я продаю им сто и мне наплевать, сколько они продают дальше или используют в своих целях? Это было бы очень недальновидно с моей стороны. Если они не используют все, что я им продаю, я скоро останусь без клиента.

— Правильно, — соглашается Скотт. — У нас возникает противоречие. Существующая практика такова, что продажа отражается тогда, когда какое-то звено в цепи продает другому звену. Это противоречит долгосрочным деловым отношениям: продажа должна отражаться только тогда, когда последнее звено продало конечному потребителю. Крейг, как часто ты наблюдал, чтобы поведение людей определялось долгосрочными интересами? По сравнению с тем, когда их поведение определялось существующей практикой?

— Я понял. Ты утверждаешь, что у нас нет другого выхода, кроме как изменить существующую практику работы, — делает вывод Крейг.

— Если мы хотим, — заявляет Скотт, — увидеть на нашем веку, как отдельно взятые компании работают во благо всей цепи, я полагаю, мы должны изменить существующую практику работы таким образом, чтобы она соответствовала долгосрочным интересам бизнеса.

Мэгги решает выразить эту мысль еще точнее:

— Практика работы должна стать такой: пока конечный покупатель не купил, никто в цепи поставок не может считать, что он продал, и получить оплату.

— Разумно, — медленно произносит Крейг. — Абсолютно разумно. Но внедрить это будет не так-то легко. Не думаю, что мои поставщики согласятся ждать оплаты так долго. То есть ждать, пока, в итоге, не купит конечный потребитель. И их нельзя в этом винить, у большинства из них просто нет таких финансовых резервов.

— Почему ты считаешь, что им придется ждать намного дольше, чем сейчас? — спрашивает Мэгги. — Если я не ошибаюсь, ты сказал, что хочешь распространить на всю цепь поставок то, что ты сделал с нашей программой у себя в компании. Так ты собираешься получить конкурентное преимущество. Насколько ты сократил время исполнения заказа в «Пирко»? До двадцати пяти процентов от того, каким оно было раньше?

— Еще меньше.

— Тогда, — продолжает Мэгги, — предположим, что подобных улучшений добились все в цепи поставок. Каким будет среднее время исполнения заказа? От сырья до конечной продажи? Я бы сказала, месяца два. Не так плохо, принимая во внимание тот факт, что сегодня твоим поставщикам приходится ждать оплаты минимум сорок пять дней.

Крейг обдумывает слова Мэгги.

— Все равно, — говорит он, — для некоторых из компаний в начале цепи это будет слишком долго. Придется организовать для них что-то вроде кредитной линии.

— Это сложно сделать? — спрашивает Мэгги.

Крейг уверен, что особых проблем с этим не будет.

— У нас лежат их запасы, и мы за них ничего не платим, — говорит он. — В крайнем случае можно было бы оформить их как залог. Даже мой финансовый директор не будет против этого возражать. Кроме того, давайте смотреть на вещи шире. Последние изменения привели к тому, что у нас высвободились мощности, как в производстве, так и в дистрибуции. У наших поставщиков и покупателей должно получиться так же. После этого увеличение продаж у них не будет связано с дополнительными затратами. Какой экономический эффект можно получить от конкурентного преимущества, которое позволяет увеличить продажи хотя бы, скажем, на десять процентов? Огромный. По сравнению с ним дополнительные затраты на проценты по кредитам — просто крохи.

Поглощенные своими мыслями, они молча продолжают есть. Через пару минут Крейг говорит:

— Хорошо. Все это действительно разумно. Если я знаю, что мне не заплатят, пока мой клиент не продаст, я буду учитывать его интересы. Это заставит отдельные звенья вести себя хотя бы как элементы одной цепи.

Он еще какое-то время думает и мрачно добавляет:

— Я не уверен, что мы сохраним всех наших сегодняшних клиентов. Некоторые из них сами не знают, что делают. Я бы не решился отдавать им товар без оплаты.

— И если судить по результатам работы «Пирко» в прошлом году, — говорит Скотт, тщетно пытаясь развеять сомнения Крейга, — кто-то из твоих поставщиков сказал бы то же самое о тебе.

Прежде чем Крейг успевает ответить, Скотт продолжает:

— Тебе нужен хороший показатель. Показатель, который недвусмысленно сказал бы, стоит ли доверять твоему клиенту. Показатель, по которому можно было бы судить, нужен ли ему твой товар, когда он его просит? Передает он его быстро по цепи или нет?

— Точно! — лицо Крейга снова озаряет улыбка. — И у меня есть такой показатель. Вы мне его уже дали — это показатель долларо-дней запасов. Эта ситуация не отличается сильно от той, что имеет место у нас внутри. Сегодня мы позволяем нашим заводам и складам самостоятельно определять целевые уровни запасов. Тех, кто решает застраховаться чрезмерными запасами, тут же выдает показатель долларо-дней запасов. Он отлично справляется с этой задачей. То же самое можно сделать и с клиентами. Хотите, чтобы я отгрузил вам свою продукцию? Покажите мне, сколько у вас сейчас долларо-дней запасов. И те компании, у кого этот показатель будет неудовлетворительным, долго нашими партнерами не останутся.

— Показатель долларо-дней запасов позволяет поставщику оценивать своего покупателя. Тебя должны будут оценивать точно так же твои поставщики, — замечает Мэгги.

— Да, те же условия, что применяются к нам и нашим покупателям, будут применяться между нами и нашими поставщиками. Это поможет нам добиться единообразия в цепи. Но это также означает, что от своих поставщиков я буду требовать то же самое, что я предлагаю своим клиентам. Я держу запасы ближе к своим клиентам. Все, что им нужно, я поставляю в течение дня. От моих поставщиков мне нужен такой же уровень обслуживания.

— Если так, — говорит Скотт, — если ты намерен так серьезно отслеживать своевременность поставок, тогда ты должен будешь оценивать своих поставщиков в соответствии с показателем долларо-дней прохода.

— Конечно! — отвечает Крейг. — Для оценки любого звена цепи поставок будет использоваться не только показатель долларо-дней запасов, но и показатель долларо-дней прохода. Доверие — отличная штука, когда есть контрольные показатели.

— Мило получается, — комментирует Мэгги. — Одни и те же показатели как внутри звеньев, так и между ними. Крейг, ты отдаешь себе отчет в том, что такую систему может поддержать только ERP в исполнении «БиДжиСофт»?

— Полностью отдаю, — отвечает Крейг. — Кстати, ваша программа сможет управиться со всеми дополнительными требованиями, о которых мы тут говорили?

— Код уже готов.

— Тестирование прошел?

— Только в лабораторных условиях, — признается Скотт.

— Это не страшно, — говорит Крейг.

Мэгги облегченно вздыхает.

— Времени на тестирование у вас будет предостаточно. Мне надо будет убедить сотни компаний. И начинать работать сразу со всеми я не планирую. Знаете, в отношении вашей программы есть одна проблема. Я бы хотел ее с вами обсудить.

К их столику приближается официант с тележкой, на которой выставлены десерты. Мэгги наспех выбирает десерт и заказывает кофе для всех.

— Что за проблема? — спрашивает она.

— Мои клиенты и поставщики пользуются разными программами, иногда доморощенными. Их будет довольно трудно убедить перейти на «БиДжиСофт».

— Но в принципе это возможно? — спрашивает Скотт.

— Особых сложностей быть не должно, — говорит Мэгги. — В отличие от других крупных компаний, ты предлагаешь им внедрить то, что внедрил сам. Можно показать им результаты. Они никого не оставят равнодушным.

— «Пирко» — достаточно крупная компания, — отвечает Крейг, — чтобы заставить всех своих поставщиков и большинство клиентов считаться с ее мнением. Но перегибать палку нельзя. О чем бы я их ни просил, я не должен выходить за рамки разумного.

— А если ты их просишь перейти на единственную адекватную систему ERP, это за рамками разумного? — спрашивает Мэгги.

— Да, Мэгги, это за рамками. Те немногие из них, кого можно отнести к крупным компаниям, уже вложили достаточно денег во внедрение других систем ERP. Вряд ли они захотят от них отказываться. А большая часть компаний относится к средним и малым, у них и так нет ресурсов на внедрение вашей системы. Ни финансовых, ни людских.

— Это серьезное препятствие, — соглашается Скотт.

Немного помолчав, Крейг с невозмутимым видом отвечает:

— Не такое уж оно и серьезное, если вы сами готовы измениться.

Мэгги чуть не подпрыгивает:

— Только не надо предлагать нам делать это даром, или почти даром. Эту песню я очень хорошо знаю, так что ничего не получится.

— Мэгги, я тебя достаточно хорошо знаю. У меня и в мыслях этого не было, — уверяет ее Крейг и жестом подзывает официанта: — Я бы не отказался от чего-нибудь крепкого напоследок. А вы?

— Хочешь нас споить? — шутит Мэгги и добавляет, повернувшись к официанту: — Будьте добры, кофе по-ирландски.

— Мне коньяк, пожалуйста, — говорит Скотт.

Когда официант удаляется, Крейг продолжает:

— Мэгги, для нашей компании инвестиции в размере двухсот или трехсот миллионов долларов — обычное дело. Но я до сих пор помню, с каким трудом я принимал решение о покупке новой системы ERR. Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?

— Интересный подход, — говорит Скотт.

— Продолжай, — просит Мэгги.

— За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И я продолжу платить где-то по десять миллионов в год за обслуживание и все такое. Но знаете что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.

Крейг резко замолкает.

— А за что бы ты платил по сто миллионов в год? — сосредоточенно спрашивает Мэгги.

— Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие там используются компьютеры и программы — мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном месте и в нужной им форме.

Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт говорит:

— Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.

— Почему?

— Потому что это точно привело бы нас к банкротству.

— Почему?

— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с «Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.

— А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?

— Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на капризах. Видишь ли, система в «Пирко» подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля. Ты согласна, Мэгги?

— Согласна, и Ленни тоже согласился бы. Но все дело в том, Скотт, что раньше люди работали с противоречивыми показателями. Как можно увеличивать показатели локальной эффективности, одновременно стремясь к сокращению запасов и времени исполнения? Самое смешное, они думали, что это возможно, если только компьютер сделает это… потом еще это… а потом еще и то. Вот почему они постоянно просили что-то новое.

— Ты права, Мэгги. Абсолютно права. В общем, Крейг, мы готовы рассмотреть твое предложение, но только при условии, что компании, о которых пойдет речь, заранее согласятся применить целостный подход ТОС. Все оценивается по влиянию на экономические результаты работы, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. И к черту локальные оптимумы.

— Скотт, ты ломишься в открытую дверь. Мы об этом уже говорили. Для того чтобы стать ценным звеном в цепи поставок, любая компания должна будет сделать то, что уже сделали мы. Именно такие компании меня и интересуют. Я готов плотно над этим поработать.

Мэгги кивает и обращается к ним обоим:

— А как же мелкие компании? Сколько, по-вашему, они смогут заплатить?

Крейг уже продумал все детали.

— Столько же, сколько и «Пирко», — отвечает он и тут же в ответ на удивленный взгляд Мэгги, добавляет: — В относительном выражении. Сто миллионов — это один процент годового оборота «Пирко». Убедить других платить по такому же принципу будет не так сложно. Один процент от оборота. На самом деле сегодня они, вероятнее всего, платят вам больше. Итак, вы готовы?

— Крейг, я надеюсь, ты не ждешь, что мы ответим прямо сейчас? — спрашивает Мэгги.

— Прямо сейчас мне ответ не нужен. Когда вы сможете ответить? Как вы понимаете, это имеет ключевое значение для моей стратегии в отношении цепи поставок.

— Крейг, на первый взгляд меня все устраивает, — отвечает Мэгги. — То, что ты предлагаешь, может решить одну из наших основных проблем. Я уже давно ломаю голову над тем, как нам решить проблему насыщения нашего рынка. В настоящий момент нам постоянно приходится искать новых клиентов. Твое предложение может решить эту проблему раз и навсегда. Разовая сделка в результате может превратиться в бесконечный поток выручки.

Причем, внушительный поток. Это обеспечит нам невероятную стабильность, — она делает паузу и затем обращается к Скотту: — Слушай, в долгосрочной перспективе это позволит тебе увеличить темпы роста. Как ты считаешь?

— Мэгги, это позволит нам увеличить темпа роста уже в ближайшем будущем, — отвечает Скотт. — В предложении Крейга есть еще одно большое преимущество. Оно дает нам неплохую возможность укрепиться на рынке средних компаний. Мы несколько лет думали, как проникнуть на этот рынок и заработать на нем. Речь идет о том, чтобы использовать нашу обширную клиентскую базу крупных компаний в качестве рычага для выхода на рынок средних и малых компаний.

— Рычага? — смеется Крейг. — Да это настоящий бульдозер! Если мы только объявим, что «Пирко» предпочитает работать с компаниями, которые примут наше практичное предложение, и если мы ясно и честно, ничего не утаивая, объясним нашу идею взаимовыгодного сотрудничества, сколько из наших поставщиков и клиентов пойдут нам навстречу?

— Много. Большинство.

Крейг возвращается к своему вопросу:

— Я смогу получить от вас ответ через, скажем, две недели? Скотту становится не по себе.

— Крейг, — говорит он, — речь идет о радикальном изменении нашего подхода к бизнесу. Это касается как «БиДжиСофт», так и «КейПиАй Солюшнз». Тем не менее, должен признать, что если мы подумаем над твоим предложением чуть больше и не найдем никаких серьезных преград, то, на мой взгляд, мы получим от этой встречи гораздо больше пользы, чем ты. Те феноменальные темпа роста, которые мы показываем в этом году, просто меркнут по сравнению с тем, что я теперь вижу в будущем. Но я еще раз повторю: если мы не найдем никаких преград. Если мы не найдем ничего такого, что сейчас ускользает от нашего внимания и из-за чего вся эта затея станет слишком рискованной.

Видя, что Крейг не намерен отступать, Мэгги говорит:

— Нам надо многое обсудить с нашими людьми. На это потребуется гораздо больше времени. Я думаю, мы сможем дать однозначный ответ где-то через три-шесть месяцев.

— Хорошо, — ответ Мэгги, похоже, Крейга не удивил. — Но, может быть, на другой мой вопрос вы сможете ответить быстрее. Я хочу попросить вас оказать подобную услугу «Пирко». Да, мы уже заплатили за саму программу и за большую часть услуг по внедрению. Поэтому мое предложение такое. «Пирко» будет платить вам — я имею в виду обе ваши компании — по полпроцента от нашего оборота в год до тех пор, пока общая сумма не дойдет до той, что мы вам уже заплатили. Затем мы переходим на один процент в год.

— Ты серьезно? — спрашивает Мэгги, и в ее глазах появляется азартный блеск.

Крейг молча открывает портфель и достает по экземпляру соглашения для каждого их них. Скотт с Мэгги теперь понимают, что они на крючке. Предложение слишком хорошее, чтобы от него отказываться.

— Я буду терпеливо ждать вашего ответа, — с улыбкой говорит Крейг.


КОНЕЦ

Психология bookap

или только

НАЧАЛО