3.3. Лидерство и инновационность

3.3.1. Формы влияния лидера на подчинённых

В настоящее время довольно актуальным является вопрос о взаимосвязях между лидерством и инновационностью. Этот вопрос активно исследуется в научной литературе по психологии и менеджменту.

Главный предмет изучения здесь состоит в том, каким образом осуществляется влияние личности лидера на основные параметры активности его подчинённых или деятельности всей организации в целом, а также на формирование и поддержание в ней инновационного климата. Такое воздействие может протекать как в прямой, так и в опосредованной форме [Jung et al., 2003]. Прямая форма реализуется посредством стимулирования у сотрудников внутренней мотивации и потребностей более высокого уровня [Tierney et al., 1999]. Опосредованное влияние осуществляется с помощью создания такой рабочей среды, в которой ощущается поддержка у сотрудников творческой инициативы и есть практика её вознаграждения. В таких условиях в большинстве случаев отсутствует жёсткая регламентация их деятельности, и каждый работник не боится быть наказанным за возможные несущественные ошибки или неудачные попытки творчески и нестандартно разрешить какую-либо проблемную ситуацию [Amabile et al., 1996]. Последний фактор имеет довольно большое значение, так как именно в отношении к инициативе, которая может оказаться и безрезультатной, а в некоторых случаях даже породить временные трудности, проявляется истинное отношение лидера к перспективам инновационного развития.

Для оптимизации управляющих воздействий со стороны лидера на его подчинённых необходимо исследование конкретных механизмов такого воздействия. Среди них могут быть выделены следующие [Jung et al., 2003]:

• лидер определяет основные параметры и условия работы организации, тем самым давая возможность своим подчинённым во взаимодействии друг с другом выявлять проблемные области в их деятельности и искать решения поставленных задач [Amabile, 1998; Redmond et al., 1993];

• через соотнесение стратегических и тактических задач лидер способен приводить своих подчинённых к более инновационным формам их работы [Amabile, 1996];

• посредством своего влияния на организационный климат и организационную культуру лидер может существенно влиять на организационную креативность и инновационность [Schein, 1992; Yukl, 2001];

• лидер может менять социальную политику в организации, а также систему стимулирования сотрудников за проявления продуктивных инициатив в их профессиональной деятельности, что может также повышать уровень организационной инновационности.

3.3.2. Специфика трансформационного лидерства

В научной литературе представлены различные подходы к классификации видов лидерства, а также к рассмотрению его влияния на параметры инновационности организации или системы. К анализируемой нами проблематике в наибольшей степени, на наш взгляд, относится разделение лидерства на два вида: трансакционное и трансформационное.

Трансакционное лидерство ориентировано на использование для управления подчинёнными методов обмена, вознаграждения, наказания и проч., т. е. стандартного набора управленческих воздействий, неспособных изменить личность участников инновационного процесса «изнутри».

Трансформационное лидерство может оказывать более мощное глубинное воздействие на членов группы или сотрудников организации, выводя эффективность их работы на совершенно новый уровень [West, 2004]. Это происходит благодаря тому, что лидеры трансформационного типа воодушевляют окружающих, используя при этом свою харизму и искреннюю заинтересованность в стратегическом развитии, а также ориентацию на будущие успехи.

Трансформационное лидерство может также рассматриваться как способность формировать и изменять отношение последователей к соотнесению долго– и краткосрочных творческих планов [Bass, Avolio, 1997]. Другое определение трансформационного лидерства представляет его как процесс установления соответствия между ценностями и целями сотрудников и всей организации в целом посредством изменения их установок и убеждений [Kelman, 1958]. Отличительной чертой лидера трансформационного типа является то, что он способен не только изменять основные параметры деятельности организации или системы, но и активно формировать организационную культуру, стимулировать предпринимательскую активность и др. [Lado et al., 1992; Menguc et al., 2007].

Трансформационным лидерам свойственны [Bass, 1985; Sosik et al., 1998; Wilson-Evered et al., 2001]:

• уверенность в себе;

• харизма;

• внимание к другим людям, их нуждам и потребностям;

• умение стратегически мыслить;

• умение быстро воспринимать реакции других участников группы на те или иные события и обстоятельства.

Ключевые компетенции лидера трансформационного типа определяются тем, насколько эффективно он может осуществлять, дифференцировать и интерпретировать различные действия и операции в социальной или предпринимательской среде, тем самым создавая или трансформируя параметры организационной культуры, в которой он функционирует [Menguc et al., 2007].

Трансформационное лидерство состоит из следующих важнейших компонентов [Bass, Avolio, 1994; Gumusluoglu, Ilsev, 2009]:

• харизматическая роль;

• индивидуальный подход к сотрудникам;

• вдохновляющая мотивация;

• интеллектуальная стимуляция.

Трансформационный лидер способен в значительной степени влиять на отношение сотрудников к деятельности организации, а также формировать у них ориентацию на эффективную работу для обеспечения инновационного развития и повышения конкурентоспособности её деятельности. В контексте формирования и поддержания ориентации сотрудников организации на эффективную работу в условиях рынка трансформационное лидерство может выполнять следующие функции [Narver, Slater, Tietje, 1998]:

• формирование со стороны сотрудников необходимого понимания рыночной стратегии организации;

• создание коалиций для определения и фиксации указанной стратегии;

• создание плана конкретных действий по повышению конкурентоспособности организации;

• трансляция и распространение определённого понимания рыночной стратегии;

• стимуляция сотрудников к принятию созданной рыночной стратегии.

Многочисленные исследования показали, что трансформационный лидер оказывает в большинстве случаев позитивное влияние как на своих последователей, так и на инновационность системы или организации [Dvir et al., 2002; Gumusluoglu, Ilsev, 2009; Howell, Avolio, 1993; Lowe et al., 1996]. Оно определяется целым рядом факторов, среди которых [Jung et al.,2003]:

• способность трансформационного лидера планировать деятельность организации с учётом системы предпочтений и ценностей её сотрудников, а в некоторых случаях даже формировать такую систему [Bass, 1985; Gardner, Avolio, 1998; Shamir et al., 1993];

• умение связывать индивидуальную идентичность сотрудников с коллективной идентичностью организации посредством формирования соответствующей идеологии организации и объяснения необходимости тех или иных изменений в этой организации [Bennis, Nanus, 1985; Conger, Kanungo, 1998; House et al., 1991];

• посредством интеллектуальной стимуляции с использованием эффектов когнитивного обогащения трансформационные лидеры могут вдохновлять сотрудников на мышление «вне всяких рамок», тем самым поощряя и поддерживая творческую инициативу [Bass, Avolio, 1997; Sosik et al., 1997];

• показывая на своём примере возможность творческого переосмысливания и доработки уже устоявшихся моделей и технологий, трансформационные лидеры могут стимулировать сотрудников к «новому взгляду» на старые проблемы;

• проявляя внимание к своим подчинённым и их инициативе, трансформационный лидер может формировать у них внутреннюю мотивацию к творческой и инновационной деятельности.

Особого внимания заслуживает проблематика влияния личности и поведения, а также продуктов творческой деятельности трансформационного лидера на креативность его последователей. Исследования в этой области позволили выявить в одном случае значимые положительные корреляции между параметрами трансформационного стиля лидерства и креативностью сотрудников в организации [Gumusluoglu, Ilsev, 2009], а в другом – позитивное влияние этого стиля лидерства на креативность подчинённых [Sosik et al., 1998].

Одна из моделей влияния трансформационного лидера как на креативность его последователей, так и на некоторые характеристики организации, представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модель влияния трансформационного лидера

Источник: [Gumusluoglu, Ilsev, 2009, p. 462].

3.3.3. Недостатки трансформационного лидерства

Результаты, полученные в ряде исследований, показали, что достоинства трансформационного лидерства зачастую переоцениваются. Так, в контексте его влияния на продуктивную деятельность сотрудников оно не всегда оказывается более эффективным, чем трансакционное. Это было подтверждено в исследованиях С. Кахаи, Д. Сосика, В. Аволио, где изучались влияния различного стиля лидерства на креативность участников «электронного мозгового штурма» (EBS). В ходе исследований обнаружилось, что в условиях реализации трансформационного стиля лидерства участники EBS не показали значимо более высоких результатов в необычности продуцируемых ими идей, чем в условиях трансакционного лидерства [Kahai et al., 2003]. Ещё более интересные результаты были получены в исследованиях К. Жусси и С. Дионн. В соответствии с ними оказалось, что трансформационное лидерское воздействие в некоторых случаях может оказывать даже негативное влияние на креативность субъекта в условиях как индивидуального, так и группового творчества [Jaussi, Dionne, 2003].

Проведённые в этой области исследования показывают, что трансформационное лидерство оказывается более эффективным в стимуляции креативности последователей в тех случаях, когда:

• группа, продуцирующая новые идеи, максимально гетерогенна по составу (в ней имеются участники с различными взглядами, уровнем образования, профессиональными интересами и проч.);

• прямые и непосредственные контакты трансформационного лидера с генераторами идей в моменты их творческой деятельности минимизированы [Mumford, Licuanan, 2004].

На некоторые недостатки трансформационного лидерства обращают внимание и другие авторы. Так, Р. Осборн и Р. Марион [Osborn, Marion, 2009] указывают на то, что зачастую трансформационное лидерство, оказываясь чрезвычайно полезным и эффективным в контексте внедрения инноваций на одном уровне, приносит ощутимый вред деятельности на более высоком уровне. Этот эффект может быть уподоблен тому, что в обыденном сознании связано с известным изречением: «благими намерениями вымощена дорога в ад». И в самом деле, зачастую совершенно искренние инициативы, приводящие к инновационным изменениям на низшем уровне, оказываются совершенно бесполезными, а то и вредными на более высоких уровнях. Так, например, некоторые инициативы по упрощению работы кассиров в операционном зале банка, предложенные их непосредственным руководителем, могут приносить им облегчение в работе. Но вполне возможно, что, не вписываясь в корпоративные традиции и культуру всего банка, эти нововведения негативно повлияют на его имидж в целом.

Трансформационное лидерство может оказаться совершенно неэффективным, когда ориентация на инновации сменяется на эксплуатацию уже известных товаров и технологий в угоду коммерческой выгоде либо интересам инвесторов и руководителей более высокого ранга.

Таким образом, несмотря на распространённые представления о позитивном влиянии трансформационного лидерства на инновационность организации, в ряде случаев оно может и угнетающе воздействовать на инициативу и креативность её сотрудников.