Часть вторая

16. Отклик

Способствует ли отклик формированию дружественного климата в рабочем коллективе?

Существуют рабочие места, где отклик не работает или даже отсутствует как понятие. Рабочее место, где каждый может сказать то, что думает и чувствует, и может общаться с коллегами напрямую, создает благоприятную среду для профессионального и личного развития и укрепляет отношения в коллективе. Это, в свою очередь, придает импульс развитию сотрудничества, мотивации и повышает эффективность труда.

К сожалению, во многих организациях царит тишина, сотрудникам не разрешается открыто выражать свое мнение или же они не осмеливаются это делать. Они не хвалят и не критикуют достижения друг друга. Предполагается, что они должны делать свою работу, не отвлекаясь на пустяки.

Если бы Хенрик спросил у меня совета, я бы порекомендовала ему отправиться к начальнику и поговорить с ним о важности получения обратной связи. Хенрик мог бы сказать, что хочет знать, довольна ли компания его работой или нет. Отклик руководства подсказал бы Хенрику, в каком направлении ему следует двигаться. С другой стороны, ответная реакция должна быть добровольной, не стоит принуждать человека высказывать свое мнение. Чтобы отклик сработал, он должен быть спонтанным, искренним и дружелюбным.

Как откликаться

• Начните с себя. У вас есть опыт, который вы можете использовать для изучения этого вопроса. Вспомните, какие чувства вызывал у вас тот или иной отклик и к каким результатам он приводил.

Какие результаты своих размышлений вы можете применить на практике, используя отклик?

• Говорите с собеседником прямо. Отклик должен быть прямым и недвусмысленным, не стоит ходить вокруг да около, создавая запутанные словесные конструкции. В противном случае все это будет напоминать испорченный телефон.

• Говорите от своего имени. Не говорите от третьего лица и не прибегайте к обезличенным фразам, вроде «Считается, что вы.», или «Мы в департаменте думаем, что.», или «Кое-кто полагает, что.». Помните, что именно вы даете обратную связь, а не кто-то другой. Другие скажут за себя сами.

• Не смешивайте человека и его работу. Кто-то сказал: «Мы — это то, чего мы достигли», ноя с этим утверждением не согласна. По-моему, все наоборот: наши достижения являются подтверждением качеств, которыми мы обладаем. Если вы говорите о чьей-либо работе, вы должны сфокусироваться именно на этом, а не на личности собеседника.

Я имею в виду следующее:

Если вы собираетесь сказать:

Ты слишком небрежен в работе, так не годится.

Скажите лучше:

Я вчера просматривала подготовленные тобой документы и нашла несколько ошибок, например. (Здесь вы должны привести конкретные примеры, чтобы ваш собеседник понимал, о чем вы говорите.)

Работа такого рода требует аккуратности к мельчайшим деталям. Будешь более внимательным в будущем?

Таким образом, вы называете небрежной работу, а не человека. Между этими формулировками огромная разница. Вы даете отклик на поведение, поэтому как можно яснее дайте понять человеку, чего вы ждете от него в будущем.

• Сместите акцент с работы на человека, похвалив его хорошие человеческие качества. Это придаст новый импульс его личностному развитию.

Предположим, Кеннет хорошо выполнил работу, и начальник хочет похвалить его за это.

Если вы хотите сказать:

Хорошо поработал сегодня, Кеннет.

Скажите лучше:

Хорошо поработал сегодня, Кеннет. Ты был внимателен к деталям и сдал работу в срок!

Кеннет получит ясную и важную информацию о том, почему руководитель считает его работу эффективной (он проявил внимательность и показал себя ответственным работником). Знание своих хороших качеств — тех, что формируют нашу личность и придают нам уверенности в себе, — повышает самооценку.

Кроме того, это прекрасная тренировка для руководителя Кеннета. Он говорит о хорошо выполненной Кеннетом работе, вдохновляя его на новые трудовые свершения.

Все мы, конечно, разные. У каждого есть свои достоинства и недостатки. Человека принимают на работу не только потому, что он обладает определенным опытом в конкретной области профессиональной деятельности, но также и потому, что видят в нем эффективного, внимательного, энергичного сотрудника. Компанию интересует не только наше образование, но и те качества, которые формируют нашу личность. Поэтому всегда полезно выявлять положительные качества и воздавать им должное.

• Выражайтесь конкретно. Чем конкретнее, тем лучше. Не говорите общими словами или громоздкими туманными фразами.

Если вы хотите сказать:

Ты не слишком-то заботишься о том, чтобы приходить на совещания вовремя.

Скажите лучше:

Если совещание начинается в 8:00, ты должен быть здесь в это время.

• Не тяните! Давайте обратную связь сразу, если, конечно, этого не требуют определенные обстоятельства.

Мы откликаемся, потому что

• Чувствуем себя неловко.

• Берем на себя ответственность за чувства других. И думаем: «Я не стану этого говорить, потому что она расстроится, обеспокоится, рассердится», вместо того чтобы позволить взрослым людям самим разбираться со своими чувствами. Они вполне в состоянии сделать это сами, поверьте.

Отклик наиболее эффективен непосредственно после совершения действия или, по крайней мере, пока это действие еще свежо в памяти. Это не означает, что вы должны набрасываться на человека, который только что сделал доклад, и бомбардировать его своими идеями. Подумайте немного о том, что вы хотели бы сказать, а потом говорите и будьте конкретны в своих высказываниях.

Одного-двух предложений вполне достаточно.

Не усложняйте свою речь.

Иногда целесообразнее отложить разговор до утра, которое, как известно, мудренее.

Или прогуляйтесь, чтобы собраться с мыслями.

• Спросите, что сам человек думает по поводу своего доклада (или иного действия). У каждого есть право на свои мысли и чувства. Когда вы даете обратную связь на выполненную работу или поведение, всегда полезно позволить собеседнику высказаться, чтобы понять, что сам человек думает о том, что сделал. Попросите его объяснить, что стоит за его поведением или в чем причина его ошибки. Вполне возможно, что, вызвав человека на разговор, вы найдете ответ на свой вопрос. Кроме того, это даст вам возможность обсудить реальные пути решения проблемы и понять, что вы совместными усилиями можете сделать. Задавайте вопросы и выслушивайте ответы.

Придерживайтесь принципов ННО (ненасильственного или эмпатического общения)!

Ненасильственное общение представляет собой прекрасную модель для передачи важной информации, и отклик здесь тоже играет не последнюю роль. Кроме всего прочего, для достижения желаемых результатов важно то, как вы даете обратную связь.

Например:

Шаг 1. Когда я слышу или вижу, что вы… (наблюдение)

Шаг 2. … Я чувствую… (чувства)

Шаг 3. … потому что я нуждаюсь в… (потребность)

Шаг 4. … хочу, чтобы… (просьба)

Помните о следующем:

• Эта модель основывается на первичном наблюдении, на втором и третьем этапах формируются мысли и чувства, завершается процесс просьбой или постановкой цели.

• Эта модель не предполагает голословных утверждений, интерпретаций, обвинений или истин в последней инстанции, здесь нет требований и угроз, манипуляций и секретов. Цель — выстроить вежливый диалог между двумя и более людьми.

• Если вы используете эту модель, вы должны говорить за себя. Шаг 1 — это всегда высказывание от первого лица, это ваши наблюдения, которые должны быть свободны от интерпретаций и предвзятости. Здесь нет места подтексту, скрытому смыслу, инсинуациям и манипуляциям, а также обвинениям.

• Последний шаг — это возможность для вас предложить конкретное, практическое решение или попросить собеседника подумать о том, что можно предпринять. Здесь важно сконцентрироваться исключительно на том, чего вы хотите, а не на том, чего НЕ хотите.

Если вы собираетесь сказать:

Почему вы всегда говорите о своей частной жизни на наших еженедельных совещаниях? Мы понимаем, что у вас за выходные много чего происходит, но вы не можете бесконечно вываливать на нас свои новости, нам ведь и поработать надо.

Лучше скажите:

Разговоры на личные темы отнимают много времени, и меня это расстраивает, потому что на еженедельных совещаниях мы должны решить много рабочих вопросов. Поэтому я бы предложила вам подождать завершения совещания или поговорить о том, что вас волнует, во время перерыва на кофе или за обедом. Что вы думаете по этому поводу?

Мой собственный опыт

Как-то меня попросили принять участие в важной двухдневной конференции. Мероприятие должно было пройти в небольшом приморском городке Тюлесанд на юге Швеции. Мне предстояло выступить перед 200 менеджерами и рассказать им о важности перемен, мотивации и тому подобных вещах. Я долго готовилась к выступлению: постаралась как можно больше узнать об участниках конференции, о том, что они хотели услышать, о том, что происходит в их компаниях, об их работе и о тех проблемах, с которыми они сталкиваются. Затем я составила программу семинара и подготовила все необходимые материалы. За два дня до конференции я вылетела в Брюссель, чтобы прочесть там лекцию, и один из организаторов пригласил меня на ужин. Я оставила свой тяжелый портфель в машине, которая должна была после ужина отвезти меня в отель. Но случилось так, что, пока я лакомилась в ресторане мидиями, бельгийский воришка разбил окно в машине и украл мой портфель. В портфеле был мой ежедневник (да, я по-прежнему предпочитаю записывать все в ежедневник и не держу информацию о встречах или договоренностях ни в голове, ни в компьютере, ни в телефоне), папка, в которой были материалы исследований, записная книжка с телефонами, билеты, материалы для лекции и пара кроссовок. Это богатство не могло бы пригодиться никому, кроме меня.

Следующий день я провела в полиции, составляя заявление о краже, потом обыскала все кусты в непосредственной близости от ресторана (я надеялась, что, если вор обнаружит в красивом портфеле ненужный ему хлам, он просто выбросит его). Потом я звонила людям, с которыми у меня вроде бы были намечены встречи, звонила организаторам лекции и просила выслать мне информацию о моем расписании, и оплакивала записочки от дочерей и их фотографии, которые теперь были утрачены навсегда. После всего этого мне пришлось снова проводить необходимые исследования и восстанавливать материалы для своего выступления в Тюлесанде.

Я выступила, сделав все, что было в моих силах. Это выступление определенно нельзя назвать лучшим в моей карьере. Накануне ночью я почти не сомкнула глаз и работала как ненормальная, стараясь восстановить все материалы. Я бегала по городу в поисках нового ежедневника, сделала миллион телефонных звонков, проклиная свое решение оставить портфель в машине, а потом поднялась на сцену и оказалась лицом к лицу с замершими в ожидании людьми. Разумеется, я должна была быть с ними откровенна. Или, по крайней мере, рассказать обо всем организаторам конференции. Однако я сочла, что лучше будет никого не беспокоить.

Впоследствии мы говорили о том, почему мое выступление было не очень удачным, и о том, как его можно было спасти. Я попросила прямого отклика и получила его.

Сегодня я знаю, что лучше было бы честно рассказать о случившемся.

И с тех пор я никогда не оставляю ценные вещи в машине.

• Используйте обратную связь так называемого мостового типа.

Так называется обратная связь, при которой руководитель задает вопросы, нацеленные на ознакомление сотрудника с проблемой. В качестве ответной реакции сотрудник должен проанализировать проблему и предложить пути ее решения. Представьте себе мост через реку и вообразите, что этот мост сложен из вопросов. Руководитель — это одна опора моста, сотрудник — другая, вопросы и ответы циркулируют между этими опорами. Это диалог между двумя людьми, преследующий одну цель: работа должна быть сделана на максимально высоком уровне, что поможет достичь оптимальных результатов.

• Не старайтесь объять необъятное.

Уверенность в своих силах и самооценка могут подвергнуться тяжелому испытанию, и не важно, насколько сильным кажется себе человек. Он может сломаться, если будет постоянно слышать о том, что плохо выполнил свою работу, и ваш отклик не достигнет цели. Сконцентрируйтесь на самом важном. Может быть, ваш отклик будет заключаться в одной фразе и нескольких примерах. Выдавать одну жалобу за другой непродуктивно. Хуже того, человек может замкнуться в себе и вообще не слышать то, что вы говорите. Он может вовсе утратить мотивацию и интерес к работе. Сосредоточьтесь на чем-то одном, это, в свою очередь, поможет собеседнику сосредоточиться на вашем отклике и усвоить информацию, которую вы хотите до него донести.

• Демонстрируйте уважение.

Мало кто радуется, услышав неприятный для себя отклик. Большинству хочется убежать и где-нибудь спрятаться. Многие в ночь перед аттестацией не могут сомкнуть глаз, у них начинает болеть живот, они ожидают увольнения и со страхом ждут того, что скажете вы, как руководитель. Проявите уважение к стоящему перед вами человеку, выкажите сочувствие и хотя бы на мгновение представьте себя на его месте. Это нетрудно. И стократно будете вознаграждены, когда между вами воцарится дух сотрудничества.

• Лучше всего лицом к лицу.

Конечно, письменный текст можно сохранить в качестве напоминания и время от времени обращаться к нему, но это единственное его преимущество. Я настоятельно рекомендую высказывать оценочные суждения лицом к лицу. Это знак того, что вы серьезно воспринимаете ситуацию, демонстрируете уважение и смелость. Кроме того, общаясь с человеком лицом к лицу, вы избежите возможного недопонимания. Будьте спокойны и искренни, смотрите в лицо собеседнику уверенно, но дружелюбно. Единственный способ наладить диалог с объектом вашего отклика — вызвать его на открытый разговор. В процессе разговора вы сможете задать друг другу вопросы, дать необходимые пояснения, привести примеры и обменяться мыслями, а может быть, даже выработать план действий. В разговоре лицом к лицу огромную важность имеют невербальные элементы диалога, они помогают вашему собеседнику лучше усвоить информацию. Я имею в виду язык тела, выражение лица, тон голоса, жесты. Дружеское выражение лица и спокойная поза скажут больше, чем безликое письмо, затерявшееся среди сотен других.

• Принцип 80/20 — что это?

Существует правило, гласящее, что, когда вы даете отклик, на 80 процентов информация должна быть позитивной, на остальные 20 процентов может приходиться негатив. Другими словами, на каждое слово упрека вы должны давать четыре хвалебных слова.

Это справедливо, потому что не каждый в состоянии спокойно воспринимать критику, и чем ниже самооценка человека, тем тяжелее ему это дается. Поэтому целесообразно «обернуть» критику в похвалу. Это все равно что подстелить 20 матрасов, когда вы собираетесь прыгнуть с большой высоты. Иногда эти 20 матрасов более полезны не работнику, а руководителю, который считает критику малоприятной вещью и сообщает негативную информацию шепотом, с закрытыми глазами.

Отчасти это вопрос практики. Чем больше мы размышляем о ситуации, тем больше привыкаем к ней и тем спокойнее становимся. Но только до некоторой степени. Есть руководители, которым так и не удается привыкнуть к критике своих сотрудников, каждый раз для них сущее испытание давать негативный отклик, поскольку реакция сотрудника может быть какой угодно, но только не положительной.

Калле (руководитель группы из 8 человек). Я всегда пользуюсь правилом 80/20 и считаю его разумным, поскольку для меня важно, чтобы сотрудник усвоил информацию, которую я хочу до него донести. Иначе какой смысл в разговоре, не так ли?

Приход в группу новых сотрудников возлагает на руководителя определенную ответственность, он должен научиться наладить контакт с каждой личностью таким образом, чтобы это общение повышало эффективность работы.

Принцип 80/20 можно назвать «правилом гамбургера». Это правило гласит, что мы должны начинать с позитива (булочка, салат, красный лук), прежде чем перейти к менее позитивному материалу, нуждающемуся в усовершенствовании (бифштекс). Завершаем мы опять-таки на позитивной ноте (сыр, бекон, соус, помидоры, снова булочка). Таким образом, самое деликатное содержимое находится внутри.

На самом деле мне не очень нравятся все эти методы, я предпочитаю прямой и конкретный разговор. Я считаю, что правило 80/20 может время от времени быть полезным, но только там, где обратная связь в порядке вещей, стала привычной.

• Обращайтесь за советом к коллегам.

Если вы в чем-то не уверены, попросите совета у более опытных коллег. Если на совещании присутствует несколько человек, которым вы должны дать обратную связь, вы всегда можете спросить кого-то из них, что они думают о профессионализме того или иного сотрудника. В конце концов, вы можете быть не в том расположении духа, чтобы оценивать кого-то объективно.

Тщательно выбирайте сотрудника, к которому будете обращаться. Он должен правильно расценить ваше доверие. Задавайте открытые вопросы.

Если вы собираетесь сказать:

Эрик недавно показал себя не с лучшей стороны, не так ли?

Спросите лучше:

Вы заметили перемены в отношении Эрика к работе? Пожалуйста, говорите откровенно.

Первый вопрос — основной. Не забывайте — если вопрос исходит от руководителя, рядовому сотруднику потребуется определенная смелость, чтобы не согласиться с мнением начальника.