Руководителю — о работе с людьми

Можно исходить десятки километров по музейным залам и не стать ценителем искусства. Чтобы к нему приобщиться, нужно многое узнать, нужно не только смотреть и слушать, но и научиться воспринимать — видеть и слышать — прекрасное. А для этого, кроме всего прочего, необходимо развить свои мысли и чувства, чтобы уметь разбираться в собственных переживаниях при соприкосновении с творениями художников, архитекторов, музыкантов.

Сказанное в полной мере относится и к постижению высшего творения природы — человека. Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться понимать их. Можно приобрести определенный опыт в обращении с ними, добиться неплохих результатов, по при этом быть не в состоянии объяснить свои действия в сложной ситуации или толково посоветовать кому-то другому, как поступить в затруднительном случае.

Как и для любой деятельности, для работы с людьми нужны определенные способности. Но, чтобы они проявились и получили дальнейшее развитие, требуется возможно более интенсивное использование их на практике. При этом на их основе постепенно складываются всевозможные приемы и навыки в обращении с людьми. Процесс этот происходит тем быстрее, чем более осознанно строится общение. Однако в жизни оно, за редким исключением, протекает на уровне интуиции, по принципу «как получится». Люди в этом отношении напоминают начинающих шахматистов: рассчитывают свои действия на 1–2 хода вперед, а если и строят более сложную комбинацию, то, увлеченные собственным замыслом, не распознают планов противника.

Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности руководителя, требуется ряд условий, к рассмотрению которых мы и обратимся.

1. Постановка реальных задач.

Нередко бывает, что человек обладает явным недостатком, который мешает не только окружающим, но и ему самому. И тут возникает соблазн избавить его от этого недостатка. Стремление перевоспитать, «переиначить» человека появляется у некоторых руководителей и в менее очевидных случаях, когда кто-то из участников группы не соответствует идеалам руководителя. Наконец, встречаются и такие руководители (чаще в плановом туризме), которые стремятся строить отношения с группой и отдельными туристами по заранее сформированной жесткой программе.

Во всех этих случаях активно действующий руководитель (субъект) имеет благие намерения, однако часто не учитывает ни особенности объекта, на который направляет воздействие, ни возможные его реакции.

Взрослый человек приходит в туристскую группу, имея за плечами сложный жизненный путь, сформировавший многие его индивидуальные черты, в том числе и недостатки. Сможет ли руководитель за короткий срок путешествия изменить то, что складывалось и закреплялось годами? Даже при благоприятном отношении объекта это малореально. А ведь чаще всего на такое отношение рассчитывать не приходится, потому что люди обычно склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Если речь идет о желании более радикально перевоспитать туриста, который чем-то не устраивает руководителя, то, надо полагать, и сам руководитель не будет нравиться этому туристу, т. е. создаются предельно неблагоприятные условия для воспитательного воздействия.

Следует также учесть, что некоторые «неудобные» свойства человека могут быть связаны с очень устойчивыми особенностями, такими, как темперамент (например, медлительность). Преодолеть подобные недостатки, особенно случайными внешними воздействиями, невозможно.

Постановка нереальной задачи в отношениях с человеком ведет не только к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом осложнений. Прежде всего это реакция защиты со стороны объекта, которая может заключаться в простом сопротивлении, упорстве, но может носить и более активный характер, приобретая форму разного рода протестов. Так что результат может оказаться прямо противоположным намерениям субъекта.

Если отношения не ограничиваются одним единственным походом, а растягиваются надолго, возникает опасность подавления или ломки личности «перевоспитуемого». Этому способствует значительный перевес сил в пользу руководителя и пренебрежение индивидуальными особенностями объекта.

В числе осложнений надо также назвать широкий круг реакций самого субъекта, возникающих в ответ на неудачу.

Наконец, надо подчеркнуть большую моральную ответственность субъекта за последствия оказываемого влияния. Так, руководители нередко бывают повинны в том, что у недостаточно опытных туристов появляется переоценка собственных сил или иллюзия простоты предстоящего препятствия. И то и другое, как известно, может привести к самым неприятным последствиям.

Таким образом, комплектуя группы и определяя свои отношения с участниками, руководитель должен всячески избегать действий по принципу, который можно сформулировать словами известной песни: «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу». Принцип этот не сулит ничего хорошего ни тому, кто «придумал», ни тому, кого «придумали».

Гораздо полезнее оценить реальные свойства людей и, исходя из них, распределить обязанности, груз и собственные требования к участникам.

Так, если в группе оказался медлительный турист, можно, конечно, каждый раз стоять у него над душой и торопить его или подтрунивать над ним, так что он постарается укладываться при сборах не дольше других. Однако при этом возникает много шансов, что рюкзак будет уложен плохо и вскоре потребуется его перекладывать или же его хозяину придется мучиться с неудобным. В том и другом случае он будет отставать и все равно задержит всех остальных… Не лучше ли распределить груз таким образом, чтобы этот турист ни от кого не зависел? Не давать ему палатку, примуса или кастрюли, которые освобождаются позже и могут его задержать. Пусть он начинает укладку раньше других и спокойно ее заканчивает вместе со всеми.

2. Правильная оценка объекта.

Доказывать важность этого требования, очевидно, нет надобности. Вместе с тем люди очень часто неверно оценивают друг друга. Поэтому мы кратко остановимся на том, как происходит восприятие людьми друг друга.

Контакт начинается со взаимной ориентировки. Стороны стараются получить необходимые сведения друг о друге, чтобы выбрать наиболее подходящую тактику поведения для достижения своих целей.

Если люди встречаются впервые, взаимная ориентировка приобретает у них особую форму первого впечатления: по немногим разрозненным признакам тут же складывается гипотеза о незнакомом человеке. Первое впечатление позволяет в условиях острого дефицита информации наметить программу действий и отношений.

«Техника» построения первого впечатления неоднородна. Она включает в себя сопоставление человека с набором сформировавшихся у субъекта «эталонов». Из их числа прежде всего используются наиболее близкие к той задаче, которую субъект намерен решить в общении с объектом. К примеру, инструктор при знакомстве с вновь прибывшей группой сразу выделяет «бывалых туристов», на которых можно будет опереться, «новичков», с которыми предстоит основная и притом приятная работа, «случайных людей», от которых можно ждать чего угодно, но главным образом — неприятностей и т. д.

Материалом для первого впечатления служат также всевозможные ассоциации, предубеждения, сравнения с другими людьми — реальными или персонажами фильмов, других произведений искусства.

Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере без участия сознания — интуитивно. В дальнейшем по ходу общения субъект получает дополнительную информацию, которая будет либо подкреплять и детализировать первоначальную гипотезу об объекте, либо вступит с ней в противоречие, заставит внести поправки.

Развитие гипотезы о другом человеке зависит, таким образом, от двух факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной информации и от способности субъекта правильно распорядиться этой информацией. Первый фактор связан с тем, насколько интенсивно происходит общение (какова дистанция, степень «открытости», искренности объекта). Второй фактор отражает наблюдательность, проницательность, критичность субъекта или, напротив, отсутствие этих качеств — инертность, невнимательность, предвзятость, когда субъект, несмотря ни на что, остается «в плену первого впечатления».

Понимая важность первого впечатления для последующих отношений, люди обычно стремятся при знакомстве представить себя в более выигрышном свете. (Не случайно мы не упускаем случая взглянуть на себя в зеркало.) Но каждый одновременно учитывает, что такую же заботу о производимом впечатлении проявляет и его собеседник. Поэтому в условиях знакомства многие люди часто бывают напряжены, испытывают неудобство и порой ведут себя неестественно. Отсюда же столь частая настороженность и даже недоверчивость между людьми, возникающие, казалось бы, без всяких оснований.

Каждая новая встреча знакомых начинается со взаимной оценки состояния, о которой можно повторить многое из того, что говорилось про первое впечатление.

Первое впечатление, как и оценка состояния знакомого собеседника, может оказаться обманчивым. Причин тому несколько.

Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д.

Поведение объекта может также оказаться реакцией на воздействия или особенности субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано самим субъектом. Так, чрезмерно общительный человек может «заразить» общительностью довольно-таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному человеку обиженный им может представиться злым и недоброжелательным. Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест — активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) — и затем совершенно неверно оценить этого человека. Руководитель демократического типа может распустить склонных к порядку, но незрелых участников.

Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения — незнание мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере это обязательное условие такта, культуры общения. Но не всегда легко определить границу, за которой аналогичное явление должно быть названо лицемерием.

Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от других. Бывает, что он и сам их как следует не знает. В плохом детективном фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают действия, смысл которых в конце концов будет однозначно раскрыт для зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих, подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему позже подбирать обоснование своих поступков — так или иначе мотивировать их для себя или для окружающих. Но мотивировки могут меняться — с учетом последующего развития событий и оценок, вынесенных поступку другими людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять смысла составляющих его отдельных поступков.

Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие событий, можно найти правильный ответ. Но очень часто сторонний наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого поведения.

Вот характерный пример. На сложном участке маршрута возникла опасная ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в подобных обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не принимает необходимых мер предосторожности. Более опытный участник пытается подсказать ему правильные действия, но руководитель пренебрегает советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме указывает руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут дорого обойтись. Но руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на основании «панических выкриков» участника сделал вывод, что тот просто трус.

3. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.

Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно избирает собственную персону. Но, чтобы точно мерить, нужно знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).

Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей), которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем темпераменте, характере. Не каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство — авторитарному или демократическому.

Незнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него собственные свойства (оптимист — свое хорошее настроение, затмевающее недостатки окружающих; пессимист — свою подозрительность, недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т. д.).

Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном прогнозе (см. стр. 11). Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника должна быть рассмотрена особо.

4. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и участника.

Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного прогноза участника (см. стр. 9), которая относится к руководителю.

Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых эмоций, как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные положительные ожидания участников. Это возможно лишь когда ожидания недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону.

Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее настораживает его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и легко вызывает реакции, которые порой оказываются не вполне обоснованными (реакции типа «фальстарта») или не оправданными по масштабам.

А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он не станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы так было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную оценку. Но, как мы только что показали, участники (если они не новички) обычно не склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это нередко создает у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды на «черную неблагодарность».

Что же касается правой колонки прогноза, то любой руководитель допускает, что включенные в нее возможности могут стать реальными: от срыва и неудач никто не застрахован. Вместе с тем руководитель, как любой человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и недостатки. К тому же его действия, ставшие источником нежелательных последствий, для него самого обычно более оправданны, чем для участника, от которого скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя. Поэтому реакция участников на события, относящиеся к правой колонке, часто кажется руководителю неоправданно острой, несправедливой.

Таким образом, прогноз руководителя в отношении собственной деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержанию с прогнозом участника и может быть выражен той же схемой, но с другими ключевыми словами: руководитель «старается» и «допускает». Замена ключевых слов не только отражает иное отношение руководителя к тем же событиям, но и предопределяет различие реакций на эти события у руководителя и у остальных туристов. Посмотрим теперь, как выглядит прогноз руководителя в отношении участников группы.

И тут мы сталкиваемся со знакомым уже положением: совпадение действительности с положительной моделью принимается руководителем чаще всего как должное и не вызывает ни радости, ни похвал с его стороны. Зато проявления правых вариантов заранее настораживают его и могут стать источником чрезмерно острой или преждевременной реакции.

Участники группы, как правило, стремятся получше подготовиться к путешествию (и физически, и технически), приносить, по возможности, больше пользы, ладить с руководителем. Но одновременно каждый в той или иной мере претендует на право допускать ошибки, высказывать собственное мнение, иметь какие-то слабости. И если, скажем, один из туристов задерживает всю группу, то ему еще надо доказать, что в задержке виноват именно он, поскольку у него, скорее всего, найдутся доводы в свое оправдание. Так что прогноз участника в отношении его роли в группе от прогноза руководителя будет отличаться опять-таки ключевыми словами: участник «старается» и «допускает».

Следует подчеркнуть, что приведенные здесь соображения достаточно условны. Это скорее схема рассуждений. В каждом случае конкретное содержание прогнозов может приобретать существенное отличие от представленных моделей в зависимости от обстановки и индивидуальных особенностей действующих лиц. Было бы неверно обобщать и распространять сделанные выше выводы на всех руководителей и всех участников.

Так, многие руководители не знакомы с чувством неблагодарности; есть среди них люди, переживающие свои ошибки значительно острее окружающих; среди участников (особенно на плановых маршрутах) попадаются такие, которые не проявляют ни малейшего старания, чтобы соответствовать положительной модели. Но независимо от тех или иных отклонений от приведенных схем можно утверждать, что разная позиция руководителя и участника и группе порождает различие во взглядах на одни и те же события, в их оценках, а следовательно, и в реакциях на них. Схема прогноза, наполненная конкретным содержанием, поможет разобраться в сложных отношениях, найти выход из возможного недоразумения.

5. Рефлексия. Необходимое условие нормального устойчивого общения между людьми — способность партнеров учитывать точки зрения, интересы, намерения друг друга. Это может происходить интуитивно, как бы само собой, а может становиться результатом целенаправленной работы мысли.

Во втором случае мы имеем дело с рефлексией — явлением, суть которого состоит во взгляде на самого себя и, вчастности, в рассуждении от другого лица, в воображении себя на чужом месте.

Рефлексия — обязательный прием в любой стратегии — военной, политической, шахматной, любовной… Прибегая к рефлексии, субъект учитывает, что и объект может пользоваться ею. И тогда пытается разгадать, как объекту предоставляется ход его собственных, в том числе рефлексивных, рассуждений. Это уже двойная рефлексия. Чем глубже и дальновиднее стратегия, тем больше в ней уровней («этажей») рефлексии.

Важная особенность рефлексии — осмысленность: рефлексия всегда требует постановки вопроса, рассуждения, а значит времени и условий для обдумывания.

Следует предостеречь от формального использования рефлексии, когда рассуждения от лица объекта ведутся без учета его реальных интересов, ожиданий, зависимостей, а по существу — все с той же точки зрения субъекта, которая лишь приписывается объекту.

«Представив» себя подобным способом на чужом месте, субъект легко убеждается в справедливости своих требований к объекту и приходит к выводу, что у того просто не может быть никаких возражений. Сохранение же им позиций, не устраивающих субъекта, воспринимается как особая несговорчивость, упрямство, эгоизм. Чтобы по-настоящему встать на чужую точку зрения, надо хорошо представлять себе положение другого человека, его интересы, зависимости и в меру сил отрешиться (на время) от своих установок и взглядов на ситуацию. Но это отнюдь не пренебрежение собственными интересами. Напротив, это лучшее средство их защиты. Действуя вслепую, без учета интересов окружающих, очень легко случайно нанести кому-то ущерб и оказаться втянутым в конфликт. Если же хорошо знаешь чужое мнение, запросы, пристрастия, гораздо легче найти такие пути или способы удовлетворения собственных нужд, которые помогут избежать лишнего столкновения.

6. Выбор оптимального способа воздействия. Весь предшествующий разговор должен облегчить руководителю выбор такого способа воздействия на другого человека, который обеспечивает наибольший желаемый эффект при наименьшем риске неблагоприятных результатов.

Приведем ряд рекомендаций, которые могут быть использованы при решении этой задачи.

А. В качестве первого и весьма действенного средства назовем… бездействие — способность воздержаться от поступка, от высказывания, умение слушать, не перебивая. Это позволяет уменьшить накал эмоций, обостряющих конфликт, затрудняющих взаимопонимание (даже и вне конфликта). Однако молчать, когда хочется говорить, не очень-то легко. К тому же собственные мысли, возражения, уточнения надо не просто сдерживать, а фиксировать в памяти для ответного слова и одновременно следить за ходом чужой мысли, чтобы не потерять предмет спора. Большим подспорьем в подобных обстоятельствах могут стать лист бумаги и карандаш в руках.

Б. Пользоваться в полемике только надежными безупречными аргументами. Иногда бывает соблазнительно в добавление к таковым присоединить для пущей убедительности еще один или несколько, и в ход идут не вполне надежные. Однако такое добавление нередко оборачивается поражением в споре, поскольку слабый аргумент немедленно становится мишенью для возражений, а опровержение хотя бы одного аргумента часто выглядит как опровержение всего доказательства.

В. Никакие заслуги не следует оставлять незамеченными. Даже те, что воспринимаются как должное. Однако оценки надо выносить по-разному: одного участника похвалить, другого — поблагодарить, третьему — сообщить, что о его поступке известно.

Г. Не превращать похвалу в наказание: никогда не противопоставлять того, кого отмечаешь, другим, дабы их не сталкивать.

Д. Чтобы добиться чего-либо от человека, надо стараться вызвать у него соответствующее побуждение, действуя по формуле: «человек сам должен захотеть поступать так, как мне нужно». Иллюстрацией применения этой рекомендации на практике может служить задача № 6 «Сам по себе».

Е. Выражая недовольство, делая замечание, не затрагивать личное достоинство человека — осуждать только поступки. Так, чтобы высказать человеку упрек, но не обострить с ним отношения, не следует говорить: «Ты эгоист!» Лучше сказать: «Ты ведешь себя, как эгоист». Такая фраза не только выражает недовольство поведением человека, но и дает ему понять, что оно не вяжется с более высоким представлением о нем. Это создает дополнительный стимул к изменению поведения — не только исправить поступок, бросающий на тебя тень, но и поддержать хорошее мнение о себе.

Другой пример. «Ты обманываешь» и «Это неправда». Смысл как будто один и тот же. Но в первом случае ложь неразрывна с ее автором и значит становится его личной характеристикой. Вторая фраза относится только к какому-то отдельному высказыванию независимо от его источника. Она как бы допускает любые причины, по которым сказанное не соответствует истине, в том числе и не имеющие отношения к говорящему. Еще мягче прозвучит: «Это неверно». Здесь остается лишь фактическая оценка содержания и почти полностью устраняется моральное осуждение.

Человеку обычно далеко не безразлично, какие мотивы приписывают его поступкам окружающие. В зависимости от этого может меняться (порой диаметрально) все его последующее поведение.

Если в действиях человека усматривают положительные мотивы, это становится поощрением для продолжения его деятельности, повышает терпение, настойчивость в достижении результата. Признание мотивов положительными или извинительными облегчает человеку выход из неловкого положения, в которое он поставил себя своим поступком, позволяет ему без ущерба для собственного достоинства исправить ошибку, изменить поведение.

Приписывание отрицательных, низменных мотивов ущемляет достоинство человека и резко затрудняет выход из ситуации. Безропотно принять замечание в подобном случае — значит согласиться с высказанным или подразумеваемым обвинением. Это трудно еще и потому, что сам «обвиняемый» обычно видит нечто смягчающее его вину или вовсе извиняющее его, но не замеченное другими.

Столкнувшись с неблагожелательной оценкой своих намерений, человек обычно стремится оправдаться или защититься. Защита может заключаться в простом пренебрежении неприятным замечанием. Может быть отвергнуто само «обвинение» или право «обвинителя» на замечание подобного рода. Попытка оправдаться, а тем более активная защита, особенно против руководителя, приобретают нередко такую форму, которая затрагивает интересы и достоинство собеседника и тем самым ведет к конфликту.

Подчеркнем, что порой бывает необходимо прибегнуть именно к более острым, лично ориентированным формулировкам, но делать это без достаточных оснований, по небрежности, когда гораздо больше пользы могли бы принести смягченные, тактичные выражения, и неразумно и некультурно.

Ж. Оценку чужих действий начинать с положительных моментов и лишь затем высказывать критические замечания. Проявив внимание к успехам, достигнутым результатами (см. пункт «В»), руководитель демонстрирует свою объективность и доброжелательность. Последующая критика с этих позиций, скорее всего, будет воспринята, как справедливая. Если же сразу начать с осуждения каких-то действий, то это вызовет настороженность, внутреннее (а иногда и явное) сопротивление, стремление оправдаться, противопоставить положительные стороны своего поступка. Такая критика может совершенно не дойти до адресата. И тогда вместо пользы она принесет вред. Высказав свои замечания, руководитель ждет, что они возымеют действие. Но, не будучи принятой, критика, естественно, не меняет поведения критикуемого, а лишь создает у него эмоциональное напряжение, впечатление необъективного отношения и побуждает к защитным действиям. Отношения обостряются.

Чтобы обеспечить доходчивость и действенность критических замечаний, следует также позаботиться, чтобы психологический барьер не возник по ходу дальнейшего обсуждения. Для этого надо постараться предусмотреть все смягчающие обстоятельства, особые условия, которые критикуемый мог бы привести в свое оправдание (вслух или про себя), самому их назвать и, если требуется, аргументированно отвергнуть (рефлексия!).

Критика — всегда сочувственная, доброжелательная и уважительная — должна звучать только тогда, когда она может быть воспринята по существу, без излишних эмоций. Лучше воздержаться от справедливого замечания (временно или вообще), пройти мимо какого-то нарушения, чем вызвать нездоровую реакцию человека или группы.

З. Руководителю не следует бояться самокритики. Более того, она должна быть высказана до того, как в его адрес прозвучат претензии, особенно в тех случаях, когда критика не звучит, но мыслится участниками.

Строгость и объективность к себе лишь укрепят авторитет руководителя в группе. Напротив, боязнь обсуждения своих действий, стремление скрыть, замолчать какие-то промахи — симптомы неуверенности в себе. Быть может, такому руководителю удастся избежать неприятностей в отдельных эпизодах, когда его ошибки останутся незамеченными. Но шила в мешке не утаишь. Рано или поздно подобный руководитель утратит и доверие группы, и авторитет.

И. Не надо стесняться показать свою заслугу — скромно и сдержанно, но весомо — там, где она оказалась незамеченной и не получила оценки. Это не только позволяет руководителю избежать впечатления «черной неблагодарности», но дает ему возможность предстать перед группой в более полном освещении и способствует росту его авторитета. Участники, как правило, положительно принимают подобные действия: каждой группе хочется иметь хорошего руководителя, и все, что говорит в его пользу, радует всех ее членов.

7. Учет эффекта.

Удалось ли добиться намеченного? Если да, то насколько, что именно определило успех? Если нет, то почему, и нет ли возможности решить задачу другим способом или частично? Как представляется результат контакта объекту? Какие уроки можно извлечь из успеха или неудачи? Ответы на эти (и аналогичные) вопросы позволяют добиваться максимально возможных результатов, вносят систему в работу с людьми, способствуют скорейшему формированию опыта.

Психология bookap

Рассмотренные выше условия, способствующие успеху в работе с людьми, не изолированы друг от друга, а, напротив, выступают в неразрывной связи. Поставить реально выполнимую задачу во взаимоотношениях с человеком или группой невозможно без умения правильно оценивать людей, без знания своих способностей и возможностей. В то же время познание других — путь к углублению знания о себе, и наоборот. Вспомним известные слова К. Маркса: «… человек сначала смотрится, как в зеркало, в другого человека. Лишь отнесясь к человеку Павлу как к себе подобному, человек Петр начинает относиться к самому себе как к человеку». (К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч., т. 23, с. 62.)

Понять другого и разобраться в себе, а тем более оказать на кого-то целенаправленное воздействие, немыслимо без учета своих и чужих надежд и опасений. Наиболее продуктивным их сопоставление становится с применением рефлексии. Наконец, учет достигнутого эффекта служит контролем степени владения перечисленными факторами и позволяет учиться на собственных ошибках и успехах.