8. ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ ЭЙНШТЕЙНА
Формат решения конфликтов, основанный на стратегии Эйнштейна
В предыдущей главе я обсудил значение теории относительности для решения психологических конфликтов. Ниже я привожу ряд шагов, ведущих к разрешению конфликтов на уровне убеждений или личностном уровне, – шагов, интегрирующих противоположные точки зрения.
1. Определите антагонистические точки зрения, ассоциирующиеся с изменением, т.е. “первую” и “вторую” позиции. В конфликт могут быть вовлечены вы сами и другой человек; два разных человека или две ваши разные части (например, две части моей клиентки: одна — желавшая и другая — страшившаяся изменения).
2. Установите “третью”, или “метапозицию”, вне двух конфликтующих позиций. Определите стоящие за конфликтом положения, например, следующее: “Вселенная — недружелюбна”.
3. Сформулируйте символические или метафорические образы конфликтующих частей (например, “бабочка” и “мать-динозавриха”).
4. Поставьте себя на каждую из рассматриваемых позиций, найдите ее позитивное намерение или цель (так, для “бабочки” это “рост”, для динозавра — “выживание” и “защита”).
5. Определите общую цель для обоих позитивных намерений, цель “высшего порядка” (например, стремление “стать успешным человеком”).
6. Определите дополнительные способности каждой части, они часто помогают друг другу (так, дополнительной способностью “бабочки” является способность “готовиться к будущему”, а способность “динозавра” состоит в умении “оценивать настоящее”).
7. Возвращайтесь на метапозицию и сформируйте новый символический образ двух частей, работающих в единстве и гармонии (в нашем примере это была “мать-орлица в гнезде”).
В предыдущей главе я привел пример применения стратегии к решению серьезной личной проблемы. Следующий пример является иллюстрацией того, как ту же самую стратегию можно применить в бизнес-контексте.
Однажды я консультировал молодого человека, оказавшегося в кризисной ситуации, как ни странно, после повышения по службе. До этого он прекрасно ладил с товарищами по работе. Он был действительно очень ориентированным на других человеком: помогая остальным, выполнял за них сложные задачи, которые им было не под силу решить самостоятельно, выручал в трудных положениях. Естественно, правление компании решило: “Парень что надо! Сделаем-ка его управляющим”.
И вот в один прекрасный день он становится управляющим к великой радости сотрудников: “Отлично, теперь мы со всем справимся. Он за нас все сделает, как обычно. Он же — один из нас!”
Тут-то и возникли проблемы. Молодой человек возразил: “Постойте! У нас отныне другие отношения. Я теперь отвечаю за большую систему. Ценности, которыми я теперь руководствуюсь в моей новой роли и которые определяют мое поведение, совершенно иные. С этой новой позиции я не могу (да это и неэкологично) делать для вас то, что выполнял раньше”.
Тогда все, что прежде обеспечивало его продвижение, стало работать против. Сотрудники обвинили нового управляющего в предательстве: “Предатель, ничтожество…” Его собственный начальник заявил: “Эй, что происходит? Предполагалось, что ты будешь ладить с этими парнями. Все валится из рук. Если ты не сможешь их контролировать, нам придется с тобой расстаться”. Молодой человек оказался между двух огней. С одной стороны, он чувствовал ответственность за своих сотрудников, с другой — сам отвечал перед руководством и всей компанией.
Для начала я попросил его представить некий символический образ конфликтной ситуации. Себя он вообразил моряком со старинного парусного судна, своего босса — морским офицером, а сотрудников — мятежной командой. Герой нашего повествования проявил себя как положительный лидер, и капитан фрегата освободил его от повседневных обязанностей, возложив ответственность за порядок. Но вместе с тем капитан судна вручил ему хлыст, с которым наш герой чувствовал себя неловко, и в придачу это внушало страх и ненависть остальных матросов.
Затем мы определили метапозицию, откуда управляющий мог взглянуть на ситуацию в целом, включая и себя самого. Следующим шагом стало установление предположений, стоящих за конфликтом и их отражение в символической конструкции.
Мой клиент осознал, что негативное отношение сотрудников было рождено ощущением того, что компания является чужой и враждебной и от нее необходимо защищаться.
Реакция его босса определялась убеждением, что для эффективной работы необходим внешний контроль за рабочими. Общим для всех участников оказалось следующее положение: они не представляли себя частями одной системы, между сотрудниками и руководством компании не было должного контакта. Именно такой стиль отношений сложился исторически и никогда ранее не оспаривался.
Рабочие интуитивно чувствовали, что им надо от чего-то “избавиться”, потому что правила поведения на работе не отвечали истинным профессиональным потребностям и были установлены без учета их интересов. Высшее руководство компании понимало, что рабочих надо контролировать, потому что они постоянно нарушают правила.
Я попросил своего клиента поставить себя на место каждой из конфликтующих сторон и найти их позитивные намерения. Команда считала, что способна справиться с работой самостоятельно в атмосфере дружеского понимания и при минимальном вмешательстве извне. Позитивным намерением босса, или “капитана”, было желание поддерживать порядок на корабле для спокойного выполнения своей миссии.
Я также попросил молодого человека взглянуть на проблему с точки зрения своей собственной миссии в жизни. Он сформулировал свою позитивную цель следующим образом: быть ключевым игроком в эффективной команде.
Затем мы обсудили важность признания всех различных точек зрения, и тот факт, что ни одна из них, в конечном счете, не представляет собой истинной реальности.
Мы начали искать общие перспективы и намерения. Постоянно доминировало одно желание — осознать себя значимым звеном системы, участником общего дела, “командой корабля”.
В результате эксперимента молодой управляющий понял: если у рабочих будет возможность вносить и внедрять собственные предложения, то у них появится ощущение участия в управлении. Осознание себя “частью компании” даст им большую мотивацию, большую личную заинтересованность.
И, как это случилось с Эйнштейном, обретенная теперь молодым менеджером способность воспринимать события с различных точек зрения дала ему огромное преимущество. Он обнаружил, что сможет теперь разумно балансировать между работниками и высшим руководством.
Когда я попросил молодого управляющего переформировать образ ситуации, он рассмеялся и сказал, что “бычий кнут” превратился в “бычий рог”.
