Глава 13

Небо – не предел

Я везла отца домой из аэропорта.

– Ты прочитала отчет, который я послал тебе несколько дней назад? – спросил он.

Я ждала этого вопроса.

– Прежде чем ты спросишь, что я почерпнула из него, позволь мне самой кое о чем спросить. Из отчета понятно, что вы были удивлены ростом продаж хлеба и муки, потому что он значительно превзошел ваши ожидания?

– Да, так и было. В чем же вопрос?

– Ты учил меня, что самые ценные возможности для углубления знаний открываются, когда реальность существенно расходится с нашими ожиданиями. Большинство людей с радостью и удовлетворением примут результаты, если они окажутся выше их ожиданий, и двинутся дальше. Но подозреваю, что ты не ринешься вперед – ты наверняка займешься выяснением причин, по которым произошло расхождение. Права ли я? Нашел ли ты что-либо серьезное?

Довольный, он нежно погладил меня по руке.

– Я не только затребовал все данные, я чувствовал себя настолько неуверенно, что попросил президента и исполнительного директора компании изучить детали нашего эксперимента, а затем провести в моем голландском офисе трехдневное обсуждение. Они оба – очень разумные и практичные люди, поэтому я знал, что мы в любом случае проведем время не без пользы. И мы, действительно, за эти три дня изрядно продвинулись.

Ну что ж, неплохо. Поначалу, дочитав отцовский отчет, я почувствовала разочарование. Я просила ответить на важный вопрос: любая ли ситуация, вне зависимости от того, плоха она изначально или хороша, поддается улучшению? А в качестве ответа получила отчет об улучшении одной конкретной ситуации. Вытекает ли из данного отчета, что усовершенствовать можно любую ситуацию, раз удалось улучшить эту?

Более того, мне не кажется, что ситуация, описанная в отчете, с самого начала была очень благоприятной. Факт, что ежедневные поставки обычны при работе с хлебом, – не безусловный показатель хорошего положения дел.

Потому не удивительно, что я сразу ощутила: отец не ответил на поставленный вопрос. Я даже заподозрила, что он и не старался особо в него вникнуть. Честно говоря, я немного обиделась.

Повезло, что он был в отъезде, и я просто не могла ворваться к нему в кабинет и учинить допрос с пристрастием. Это дало мне время укротить привычку осуждать, а вместо обид поискать объяснение: почему отец в ответ на мой вопрос послал именно этот отчет. Подумав и отбросив несколько вариантов, я остановилась на том, что он акцентировал. Результаты эксперимента не были им предусмотрены. Может быть, он отправил мне отчет не в качестве ответа на вопрос, а как вступление к ответу? Может быть, настоящий ответ вскоре последует. Это выглядело и правдоподобно, и не обидно. Теперь, кажется, я нащупала верный путь.

– Уверена, ты хорошо провел время в Голландии, – бодро сказала я. – Расскажешь ли сам, к чему вы пришли, или мне нужно тебя упрашивать?

– Лучше следи за дорогой, – рассмеялся он. – В общем, показатели роста продаж, которые приведены в отчете, оказались неверны. Выяснилось, что 4 из 14 магазинов, где проводился эксперимент, были новыми клиентами – раньше компания не сотрудничала с ними. Помнишь, в самом начале мы предсказывали, что более частое пополнение будет настолько привлекательным, что убедит многие магазины брать продукцию нашей компании. Существенный момент, поэтому, естественно, его перепроверили. Проблема оказалась в том, что при обработке данных в компании подсчитали проданное по всем 14 магазинам и сравнили полученные цифры с аналогичными за прошлый год. Разумеется, если включить в расчет магазины, куда год назад вообще ничего не поставляли, а результат представить в виде процента общего роста, получится сильное искажение.

– Но это легко исправить, – сказала я. – А каков оказался реальный рост?

– Реальный рост в расчете на магазин составил приблизительно 60 %. Это вполне соотносится с тем, чего мы ожидали для мучной продукции. Что же до хлеба, то стало ясно, что консерватизм продавцов – их страх остаться с нераспроданными несвежими батонами на руках – намного выше, чем я предполагал.

Я начала слегка раздражаться. И что дальше? Это – вся история? Да не может быть…

– И сколько времени тебе понадобилось, чтобы осознать, что новые цифры не меняют общую картину? 15 минут? Что ты делал в Голландии в оставшиеся три дня?

– Разумеется, мы пересмотрели наш подход, – ухмыльнулся он.

– Почему? – спросила я. – Теперь ведь все сходится, а результаты, так или иначе, выше тех, что необходимы для резкого повышения доходности компании. Лучше, чем ты рассчитывал. Что побудило тебя пересмотреть решение?

Я сбросила скорость. Как только мы доберемся до дома, все его внимание переключится на внуков, а с ними не посоревнуешься.

– Ты права, результаты более чем удовлетворительны, дорогая. Но не все у нас сходится.

Увидев на моем лице удивление, он развил мысль:

– Анализируя ситуацию в первый раз, я обратил внимание на то, что компания уверена: поступающие сегодня от магазинов заказы – оптимальный прогноз завтрашнего спроса. Это допущение я и подверг сомнению. Я предположил, что реальный спрос выше, ведь на объем заказов влияет еще и осторожность продавцов. Как известно из отчета, я не догадывался, насколько существенно это влияние, но теперь в нашем распоряжении есть надежная информация. Мы знаем, что консерватизм продавцов играет значительную роль. Гораздо большую, чем я предвидел. Поэтому рост продаж составил не 10 % и даже не 30 %, а 60 %. Не демонстрируют ли эти результаты, как плохо я разбираюсь в причинах такого консерватизма?

Вот каким образом отец, достигнув хорошего решения, идет к лучшему. Он избегает мысли, что знает все. Он восприимчив к любому знаку, указывающему на то, чего он еще не знает. Это напомнило мне о выводе, к которому я пришла накануне: мыслить, как настоящий ученый, означает проявлять «скромную самонадеянность». Скромную – значит быть убежденным в своем незнании, самонадеянность – быть убежденным в том, что знания можно получить.

– Ты уже говорил, что самые ценные возможности для углубления знаний проявляются тогда, когда реальность сильно расходится с ожиданиями. И каким же образом ты смог понять консерватизм продавцов? Пожалуйста, ответь как можно подробнее.

– Постараюсь. Как проникнуть в истоки их консерватизма? В основе осторожности продавцов – соотношение потерь, которые может понести магазин, если он не продаст буханку несвежего хлеба, и выгод, которые может получить, продав дополнительную свежую буханку. С самого начала я знал: так как компания поставляет еще и муку, то ее прибыль по хлебным изделиям относительно высока и составляет около 50 %. Это складывается из наценки мельниц компании на муку и наценки ее пекарен на хлеб. Но я не удосужился узнать маржу самих магазинов. Я всего лишь предположил, что имеет место стандартная магазинная наценка – около 30 %–35 %. Наша встреча в Голландии откорректировала мои знания. Поскольку хлеб считается базовым продуктом, а базовые продукты всегда должны быть на прилавке, прибыль магазина по нему мала, она составляет около 15 % от отпускной цены поставщика.

– Но это значит, – я была поражена, – что один непроданный батон может быть компенсирован только пятью проданными. Вот почему продавцы так консервативны.

– Да. Консерватизм настолько силен, что мы задались вопросом: смогут ли две поставки в день хотя бы немного снизить его уровень, не говоря уж о полном решении проблемы. А что думаешь ты?

– Если бы я была владельцем магазина, – ответила я, – я предпочла бы убедиться, что у меня не останется несвежего хлеба на руках. Даже при двух поставках я все равно заказывала бы меньше предполагаемого среднего спроса.

Отец выпустил длинную струю дыма из своей трубки в открытое окно.

– Мы пришли к тому же заключению. Поэтому возник следующий очевидный вопрос: как нам победить консерватизм продавцов и добиться, чтобы размеры наших поставок в магазины соответствовали действительному спросу? И как проверить, добились ли мы этого?

– Пожалуйста, подожди, – остановила я его.

Самое сложное – искать ответ на вопрос, когда велик шанс, что ответа нет вовсе, так очень легко сдаться. Вот почему отец советует исходить из убежденности, что наилучшее решение обязательно существует. В случае, который мы обсуждаем, я согласна с этим Решение есть, ведь я точно знаю, что отец нашел его. Но достаточно ли такого убеждения самого по себе, чтобы найти решение? Не думаю. Однако сейчас выдалась превосходная возможность это проверить.

– Дай-ка попробую разобраться сама, – особой уверенности в моем голосе не прозвучало, – что же можно сделать, чтобы побороть консерватизм продавцов?..

Я не имела ни малейшего понятия. Но не собиралась признавать поражение. Как же размышляет отец в подобной ситуации?

Он рассматривает причины и следствия – если мы хотим устранить следствие, нужно устранить его причину. Если мы хотим устранить консерватизм продавцов, надо разобраться в его причинах. Что мы говорили о них? Это – непропорционально большие потери в случаях, когда в магазине остается нереализованный хлеб. Что можно предпринять, чтобы уменьшить ущерб? Нет, этого недостаточно. Какие меры необходимы, чтобы ущерба не было вообще? На что должна пойти компания, чтобы продавец совершенно не пострадал, если у него залежится товар?

Компания могла бы принимать хлеб назад с полным возвратом его стоимости. Однако это грозит ущербом самой компании. Хотя не столь серьезным, потому что прибыль компании значительно выше. Но разумно ли так поступать? Покроет ли рост продаж потери от неликвидного товара? Не уверена.

Поколебавшись, я спросила:

– Может быть, компании стоит принимать вчерашний хлеб назад по полной стоимости?

– Именно так мы и рассуждали, – ответил отец. – Конечно, я потратил некоторое время на работу с цифрами по окупаемости, прежде чем заметил, что моих собеседников это совершенно не волнует. Когда я спросил, почему они так спокойно отнеслись к варианту возвратов, они напомнили мне, что поставляют хлеб в упаковочной пленке, и его срок годности составляет четыре дня. Для них не проблема – забирать хлеб, изготовленный день назад, и перепродавать его клиентам-учреждениям. Они не понесут потерь даже от возврата хлеба недельной давности, потому что могут продать его производителю сухариков по цене, даже более высокой, чем стоимость муки.

– Чудесно. Значит, вот оно, решение, – я была очень горда собой.

– Эфрат, – сказал он, выпустив в окно еще один клуб табачного дыма, – ты еще не закончила. Что насчет второго вопроса? Как мы можем проверить, не занижают ли все равно заказы? Помни, осторожность продавцов может по-прежнему побуждать их заказывать меньше, чем диктует реальный спрос.

Это было просто:

– Раз возвраты не нанесут ущерба компании, надо всего лишь ввести простую процедуру. Если возвратов накануне не происходило, назавтра компания может увеличить поставку магазину. А если возвратов было много – уменьшить. Думаю, при небольших усилиях такую схему легко отработать и внедрить.

– Верно, – сказал отец, – продолжай.

Продолжать? А разве есть что-то еще?

– Эфрат, каждый раз, когда ты приходишь к новому решению, необходимо продумать все возможные последствия, иначе можно упустить что-то важное.

Это ясно. Но мне все еще было непонятно, что, по его мнению, я должна делать. Чтобы нам хватило времени на разговор, я поехала домой более длинной дорогой. Наверняка он этого не заметил.

Увидев, что я в затруднении, он попытался мне помочь:

– Твое предложение устранит полностью консерватизм продавцов?

Я подумала еще раз и уверенно кивнула:

– Да, устранит.

Поняв, что его подсказка не помогла мне, он усмехнулся и продолжил:

– Если это так, какой смысл переходить к двум поставкам в день? Одной вполне достаточно. Мы выиграем даже больше, чем в ходе нашего эксперимента, и, кроме того, не надо будет предпринимать каких-либо усилий, организуя две поставки в день.

Такого развития темы я не ожидала. Если это очевидно, чему же я удивляюсь? Ощутив, что мы дошли до важного пункта, я постаралась вникнуть.

Решение увеличить частоту поставок было смелым. Эксперимент подтвердил, что оно прекрасно срабатывает, превосходит даже самые оптимистичные ожидания. А теперь, не моргнув глазом, отец отбрасывает это решение в сторону. Неужели он начисто лишен инерции мышления? Что же насчет изобретателей, которые должны ревностно относиться к своим идеям?!

Сказывается проявление его уникального характера? Или я вижу в действии его искреннюю убежденность в том, что он знает далеко не все и готов в любой момент пересмотреть заново, с нуля, все, что угодно, включая собственное отличное решение. Уверена, чтобы достичь такого уровня, необходимо практиковаться очень и очень долго…

Отец прервал мои размышления:

– Разумеется, три дня были потрачены не на это. Мы разрабатывали иное, лучшее решение. Не сомневаюсь: то, к чему мы пришли, если говорить об увеличении чистой прибыли компании, оставит далеко позади все прежние варианты.

Вот уж чего я не ожидала услышать. Получается, есть пример, о котором я просила. Компания близка к рекордной прибыли – намного выше стандартной в отрасли. Ситуация, безусловно, очень хорошая. И если при этом отец смог прийти к еще одному решению – действенному настолько, что оно способно оставить далеко позади предыдущие варианты, – мне остается только признать, что любую ситуацию можно существенно улучшить.

– Отец, – сказала я, – когда ты собираешься найти решение для изначально неблагоприятной ситуации, я знаю, с чего ты начинаешь. Ты рассматриваешь нежелательные явления и определяешь ключевой конфликт. Но как ты поступаешь, когда исходная ситуация нормальная? Неужели полагаешься на интуицию?

– Эфрат, сколько раз я говорил тебе: я – не гений. И феноменальной интуиции у меня тоже нет.

– Тогда как же ты пришел к разработке нового, существенно лучшего решения?

– Непросто. – Он снова засмеялся. – Как ты заметила, хорошее решение обязательно связано с ключевым конфликтом. Ты меняешь исходную предпосылку и таким образом серьезно меняешь саму ситуацию. После чего сталкиваешься с реальностью, которая сильно отличается от реальности первоначальной. Так как наше решение еще не внедрено, нам надо было мысленно перенестись в будущее, чтобы продумать, как все сложится, когда компания проведет требуемые изменения. Это самое трудное. Эфрат, хочешь попробовать сделать то же? Я помогу.

– Мы уже почти доехали, а меня терзает любопытство, – ответила я. – Лучше просто расскажи мне.

– Хорошо. В новой ситуации я рассматривал, какие цели наиболее желанны для компании, какие результаты деятельности укрепят ее позиции. Их оказалось много. Компания будет снабжать с помощью собственных распределительных складов и собственного транспорта почти все продовольственные магазины – и в городах, и в сельской местности. Работа будет основана на принципе пополнения по реальному потреблению. В итоге, компания сможет с весомыми показателями по своей продукции продемонстрировать беспрецедентный рост оборачиваемости запасов у своих клиентов вместе с исключительным ростом продаж на единицу площади размещения товаров. Кроме того, у менеджеров по продажам сложатся прекрасные отношения с владельцами магазинов. Присовокупим к этому факт перехода на принцип пополнения по реальному потреблению, который высвободит более трех четвертей мест на региональном складе. Добавим также, что основная часть огромного автопарка компании – грузовиков, перевозящих хлеб, – будет свободна большую часть дня.

Что же мы получаем? То, что компания легко может осуществлять дистрибуцию и сбыт других – дополнительных – товаров повседневного спроса. Более того, все может быть сделано с помощью имеющейся инфраструктуры и без заметного увеличения операционных расходов.

Психология bookap

– То есть, ты предложил им начать производство и других товаров?

– Вовсе нет, – сказал он, когда мы въехали в наш город. – Это потребовало бы серьезных инвестиций в технологии и производство и заняло бы много времени. Если ты заметила, их главные достоинства – хорошо налаженные дистрибуция и сбыт. Сконцентрировавшись на этих преимуществах, можно извлечь максимальную выгоду из сложившейся ситуации. Многие брендовые компании – я говорю и о гигантах мирового рынка – не представлены в их стране. У них прекрасная продукция и, что не менее важно, громкое имя. Однако выход на рынок этой страны потребует от них больших инвестиций в дистрибуцию и сбыт, помноженных на серьезный риск. Догадываешься, как легко выстроить превосходное, взаимовыгодное сотрудничество – сотрудничество между подобными брендами и нашей компанией?