ПравообладателямПсихология и работа, Шульц Дуан
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Шульц Дуан П., Синдия Шульц pdf   Читать
Купить →
Купить →

Ожидайте...

Этот учебник по индустриально-организационной психологии представляет собой информативный, содержательный `путеводитель` по миру бизнеса и индустрии. Авторы рассказывают о развитии компьютерных технологий и о том, как индустриально-организационная психология влияет на жизнь людей, которые ищут работу, проходят обучение без отрыва от производства, делают карьеру и покупают товары и услуги. Книга будет полезна не только студентам-психологам, но и специалистам в области психологии менеджмента, организационной психологии, а также работникам кадровых служб и управленцам.

8-е издание

PDF. Психология и работа. Шульц Д. П.
Страница 199. Читать онлайн

дслый рабочий дань, а работать можно только полдня. Первый вопрос, который задавали вновь

пришедшие рабочис, был: "Когда мне модно уйти донону'

В олин прекрасный день 1996 года весь персонал завола разошелся по домам очень рано

Herman AutomotIve пришлась закрыть.

Виртуальныс самоуправляемые рабочис группы

Виртуальная комангш - это новьгй THfl самоуправляемой рабочей Ipóïïû Члены IBKCH комаяды

могут работать в офисах, расположенных в разных географических пунктах (или лома), на

разные подразделения одной компании или даже на разные компании, но быть участниками

реализации однопз и Tof'о же проекта, который их и связывасз. Они решают конкретные

проблемы с помощью электронных коммуиикационнмх срелств, а лично встречаются редко. Для

передачи сведений о результатах их работы используются такие информационныс системы, как

Desktop Vfdcoconferencing System (DVCS) (Нас ювьная система "Видеоконференция")

DVCS, использующая электронную почту и лругие средства телекоммуникации, позволяет

создать обстановку личной встречи и воспроизвести присущую сй динамику Камеры,

установленные на компьютерных мониторах, делаюз возможным визуальный контакт членов

команды друг с другом и вербачьный обмен информацией между ними, подкрепленный и

оживленный мимикой и жестами, за которыми могут наблюдать асс члены команды А зто

значит, ITC слова и мнения членов команды получают необходимое "подкрепление"

Хата виртушьные рабочие группы еще недостаточно изучены, суля па всему, можно говорить о

ToII, lTo пни предоставляют своим членам достаточно шансов для испьпания собственных

возможностей, и могут способствовать увеличению произволительности трула,

уловлетворснности работой и вовлеченности в нее, а также приверженное~и организации или

команда (Casclo, 2000). Члены групп должны работать Неа своими собственными проектами и

оценивать рсзульзативность собственного труда. Менеджеры должны обеспечивать их

средствами связи и "держать их на крючке" Присутствие на вилсоканференниях должно быц

обязательным для всех членов команды, чтобы у каждого была возможность высказать саос

ынение

Планирование и внедрение организационных изменений

Программы участия персонала в управлении, о которых было рассказано выше, требуют

кардиигшьного изменения арганшационного сТННН Олнако нам HssccTHC, что природа

бюрократического стиля такова, что сопротивляется переменам. Намечающиеся структурные

организационные перемены нередко наталкиваются на вражлсбность, сопровожлаются падением

уровня производства, забастовками или увеличением абсенгизма и текучести кадров. Что бы ни

планировалось изьгенить - оборудование, рабочее расписание, процслуры, численность канпечярских работников или распределение персонала по рабочим местам - поначалу все встречается в штыки

Некоторые организации способны к изменениям при подлержкс персонала и менеджеров и прн сотрудничествас ними Негазивно или позитивна будет воспринята перемена - зависит в первую очередь от того, как она предложена и как проводится в жизнь. Если перемена навизывасзся персоналу сверху в автократической манере и если нс лается никаких объяснений или если персонал лишают возможности участвовать в сс обсуждении и внедрении, весьма вероятна негативная реакция Но если менеджеры берут на себя труд объяснить персоналу характер предполагаемого новшества, причины, по которым cfî целесообразна ввести, и анголы, которые оио сулит рабочим и менеджерам, персонал, скоры всего, отреагирует позиfaano и примет его Справелливосзь этого утвержлеиия доказывают результаты исслелования, проваленного с участием 173 рабочих, получавших заработную плату, но не получавших в течение гала никаких дополнительных льгон которые были заморожены. У рабочих было плохое настроение, и они бьши не удоваетварены своим положением. С пачовинай этой группы были провелены беселы, в холе которых им объяснили причины замораживания яьгот и сказали, 'Iro алыернативой

замораживанию могла бы быть массовое увольнение Их заверили в том, что па мера была прелприняза для уравнивания положения всех рабочих. Второй половине испытуемых (контрольной группе) никто ничего не объяснял Настроение, удовлетворегзносзь работой и преданность организации тех сотрудников, с KCTopldLIH проводились беседы, зна IHTcasHC изменились в лучшую сторону, и оии уже не TBK BKIHBHC выражшш свое желание уволиться. Иными словами, в данном cay rac подробная информадия об организационной почитикс явно сыграла позитивную роль, даже несмотря на то ITC получена она была рабочими с явным опозданием - спустя немало времени после того, как новшесзво было реагизовано на практике (Schaubroeck. Мау & Brown, 1994).

Обложка.
PDF. Психология и работа. Шульц Д. П. Страница 199. Читать онлайн