ПравообладателямПсихология и работа, Шульц Дуан
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Шульц Дуан П., Синдия Шульц pdf   Читать
Купить →
Купить →

Ожидайте...

Этот учебник по индустриально-организационной психологии представляет собой информативный, содержательный `путеводитель` по миру бизнеса и индустрии. Авторы рассказывают о развитии компьютерных технологий и о том, как индустриально-организационная психология влияет на жизнь людей, которые ищут работу, проходят обучение без отрыва от производства, делают карьеру и покупают товары и услуги. Книга будет полезна не только студентам-психологам, но и специалистам в области психологии менеджмента, организационной психологии, а также работникам кадровых служб и управленцам.

8-е издание

PDF. Психология и работа. Шульц Д. П.
Страница 105. Читать онлайн

решения, например решения о повышении в должности.

Самооценка Результатам самооценки свойственна тенденция к завмшснию (по сравнению с рейтингами руководителей) и к большей снисходиlcnIHocTH Когда иенелжераи нужна oncHHII самих себя, они обращают основнос внимание на навыки мсжяичностного общения, в то время как для их руководителей более важными оказываются инипиативность и специфические "менеджерские" навыки CHHcxonnrens можно уменьшить, есаи сказать менеджерам, 'ITC валилность их оценок булат определена с помощью более обьсктивных критериев.

Авторы исследования, в котором были задействованы ! 888 менелжеров большой бухгалтерской фирмы, сравниаи результаты Нх саиооцсиок и оценок подчиненными, сделанных двазкды в течение одного гола. Менеджеры, которых подчиненные оценили значительно ниже, чем они сами, в промежутке между двумя оценками повысили свою квшгификацию, а менеджеры, xoTopldx подчинсгшью оцепиэи выше, чсьг они сами, стали работать хуже Эти результаты позволили исслсдоватсляи прелположить, что самооценка способна повлиять на мотивацию тех людей, которые склонны переоценивать свой профессионализм (Johnson & Ferstl, 1999).

Объектом изучения других исследовашпсй были 110 супервизоров государственного ведомства, налзираюшего за соблюдением законов, лидерскис способности которых оценивали как минимум двое подчиненных. Супервизоры, которые были проинформированы о результатах этой оценки, впоследствии стали оценивать себя более скромно, те же, кто остался без обратнои связи, саиооценки ие изменили Авторы исследования пришли к выводу, чэо обратная связь с подчиненными повлияла на восприятие супервизорами их собственного лидерского потенциала (Atwater, Waldman, Atwater & Сагпег, 2000)

Оценка руководителей подчиненными Одним из способов опенки работы мсяепжеров является их оценка подчиненными, т. с. так, как это была сделана в только ITo описанных нами исследованиях Этот мшод, иногда называемый "oopaTHCR Bscpx, аналогичен оценке препогзавателя его студентами.

Подобная обратная связь эффективна как инструмент развития и совершенствования лидерских навыков В одной транснациональной корпорации более 1500 сотрудников оценивгши работу 238 менеджеров, используя для этого две шкалы наблюдения за ппведениом - вторую спустя 6 месяцев после первой Mt:нслжсры, лидсрскис «ачсства которых в первый рю были оценены высокими pcHTHHI'àìè, за это время не продемонстриравгши никакого прогресса их и ~ак сочли хорошими руководителями Тс жс, чьи рейтинги были в первый раз на сродном или ниже срслнсго уровне, при второй оценке получили значительно более лестныс отзывы их лидсрская акзивность возросла Авторы приписываю г тга влиянию обратной связи с подчиненными (Rehty, Впшйег & Vast)open!os, 1996)

Второе исслслование, результаты которого свидетельствуют о позитивном влиянии оценок подчиненных на результативность трупа их шефов, выполнено с участием 252 банковских менслжеров. Набяюлая за ними в течение 5 лет, психологи пришли к выволу, что менеджеры, которые в начаяе этого периода были оценены нодчинснны»и средними рейтингами или pcIITHHI'àìH ниже средних, по истечении 5 аст продемонстрировали значительно больший профессиональный рост, чем менеджеры, которые в самом начале получили высокие рейтинги. Менеджеры, которые встречались со своими подчиненными ддя обсуждения своих рейтингов, продемонстрировали больший прогресс, ICH тс, которые не встречались со своими "оценщиками" (Walker & Smlther, 1999)

В Военно-морской академии CIJJA (город Аннаполис, штат Мэриленд), где курсанты живут и работают вместе с мяадшиии офицераыи, 978 м.ianoisx офиперов опснивазись 1232 курсантами через 8 и 14 нелель после начала учебного гола. Общий вывод таков: младшие офицеры учли критику курсантов и их деиствия стали более профессионжзьными. Однако когда младшие офицеры потом оценивали сами себя, самооценки тех из них, кого подчиненные подвергли кризике (негативная обратная связь), уменьшгьчись, а самооценки тех, кто получил одобрение подчиненнык (гиыит наива обратная связь) возросли Очевидно, ITC ьглшзшие офицеры придавали болыпае значение тому, как они выгглдлт в глазах своих подчиненных (Atwstcl; Ronsh & Flschthal, 1995).

Изучение информации о почти 250 менеджерах показало, что их умение создавать команды было практически одинаково оценено двумя коллегаии и лвумя подчиненными (Maorer, Ra)1 & Colms, 1998)

Комплексная обратная связь

Известен также ьгегод опсННН резузижативносзи труда, основанный на объединении рейзингов, определенных различными методами, в единую, комплексную оценку. Независимо от количества

Обложка.
PDF. Психология и работа. Шульц Д. П. Страница 105. Читать онлайн