ПравообладателямПсихология и работа, Шульц Дуан
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Шульц Дуан П., Синдия Шульц pdf   Читать
Купить →
Купить →

Ожидайте...

Этот учебник по индустриально-организационной психологии представляет собой информативный, содержательный `путеводитель` по миру бизнеса и индустрии. Авторы рассказывают о развитии компьютерных технологий и о том, как индустриально-организационная психология влияет на жизнь людей, которые ищут работу, проходят обучение без отрыва от производства, делают карьеру и покупают товары и услуги. Книга будет полезна не только студентам-психологам, но и специалистам в области психологии менеджмента, организационной психологии, а также работникам кадровых служб и управленцам.

8-е издание

PDF. Психология и работа. Шульц Д. П.
Страница 100. Читать онлайн

результативность труда сотрудников с результативностью, BbillaacHHCH во время последней оценки, и просят супервизоров отметить, произошли ли (а если произошли, то какие - к аучшему нли к худшему) изменения в их работе

Супервизоров могут также попросить отметить любыс сильныс стороны работников и попытаться обьяснить, какие именно обстоятельства могли способствовать их проявлению.

Некоторыс кочпании разрешаюз оцениваемым работникам вносить в оцепочныс формы собственные комментарии. Фрагмент типичной оценочной формы. предназначенной для определения рейтинга, прелсгавлен на рис. 5.1. Рейтинги стали распространенной формой оценки результативности труда по двум причинам во-первых, их сравнитслыю легко определять, ало-вторых, они создают предпосылки лтя более обьсктивной оценки.

Метод ранжирования Этот метод заключается в том, что супервизоры составляют списки своих подчиненных, располагал их в последовательности, соозвсгствуюшей убыванию или возрастанию опенки какого-либо опрелсленного аспекта работы или общей опенки трулавой дсятслыюсти HctpvKHC заметить, что между определением рейтингов и ранжированием существует принципиальная разница. Нри ранжировании показатели каждого работника сравниваются с показателями тех, кто трудится вместе с ним в одной группе или в одном отделе, при определении рейтингов - с его собственными показателями на иомент предыдущей оцеаки или со стандартами, существующими в Организации. Следовательно, определение рейтинга является более прямым методом oilcHKH результативности труда, нежели ранжироваиие.

Преимушество ранжирования заключается в его простоте. Ранжированис нс требует ни использования специально разработанных форм, ни сложных инструкций Опенку ранжированием можно провести очень быстра, и супервизоры обычно относятся к ией как к рутинному занятию. Им не нужнО оценивать ни иииииативности своих пОдчинснных, ни их готовности к сотрудничеству с коллегами, т е качеств, для оценки которых оии могут быль недостаточно компетентныии

Однако когда возникает необходимость оценить многочисленную группу работников, недостатки ранжирования становятсн очевидными Чтобы провести сравнительную ogcBKT своик полчиненных, супервизору нужно Очень хороша знать их всех. Если жс в его подчинении находится 50 или 100 человек, расположить их в порялкс убывания ити возрастании какого-либо коикрсз ного показателя - занятие непростое, да и утомительное.

Второй нслостаток ранжирования - та, что вслслствис своей простоты ан даст менее ценную информацию, ~см определение рейтингов. С помощью ранжирования трулно выявить сильныс и слабые стороны работников, а сведения, которые в Ka IccTac обратной связи рабопзики могуч получить после проведения такой сценки,мала что говорят нм о «ачсствс их работы и о том, что именно нужно усовершенствовать, чтобы оно стало еще лучше.

$$$ifoageЛгнвйейр.йгу

$$$ппайеЛпзайс90.gif

$$$imagcЛшайе91 йН

Рис 5.1.Форма для опенки результативности труда

Ранжирование как метод оценки результативности трупа создает супервизораьг трулности в том, чзо касается выявления сходства между работниками Например, pacnoaara» в определенном порядке 10 работников, супервизор может быть абсошотно уверен в том, что трос из них олинаково хороши, à 'Iaoc одинаково плохи, íî îí яишен возможности зто пролемоистрировать. Он вынужден расположить их в определенном порядке - от лучшего к худшему, и результате чего во главе списка окажется лишь один человек, хотя в одинаковой мере этого заслуживают трое.

Эти недостатки делают ранжирование весьма приблизитсльныч ыетодом оценки результативности труда. Он используется толька в тех сяучаях, когда оцениваются неболыпие группы работников и когда не нужно никакой иной информации, кроме иыформании аб их относительной цсннОсги.

Метод парных сравнений В основе этого мезала лежи~ сравнение каждого работника са всеми его коллегами Но группе или Ho okllcffg Он аналогичен ранжированию, и его разул TBToм становится перечень сотрудников в порядке убывания или возрастания их производственных показагелей, но в данноьг случае ком„аративные суждения отличаются большей систсматичностью, и их легче контролировать. Одновременно сравниваются два человека, и нужно решить, кто ит них работает лучше

Если предпола|асгся оценить какие-ю спелифические характеристики, то сравнение производится по каждой из них отлельно. После выполнения всех вазможвых сравнений

Обложка.
PDF. Психология и работа. Шульц Д. П. Страница 100. Читать онлайн