Часть II. Типоведение в вашей организации.


. . .

7. Создание деловой команды.

"Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе".

Независимо от того, какое положение вы занимаете в компании и какую работу выполняете, вы являетесь частью команды. Сама же компания тоже представляет собой команду, добивающуюся определенной цели. Каждый отдел компании также является командой, равно как и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды непосредственно зависит от усилий каждого из ее членов и от того, насколько им удается ладить друг с другом.

Типоведение располагает всем необходимым для образования деловых команд и поддержания эффективности их работы. Мы убеждены в том, что в XXI веке успех будет определяться способностью компании повышать свою производительность за счет уменьшения использования человеческих ресурсов и за счет победы сотрудничества над соревнованием как в рамках отдельных компаний, так и в отношениях между ними.

Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом.

По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ - интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них - только их команда.

Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?

В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений "логика - рациональность", чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату.

Мы на каждом шагу слышим: "Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей". Или же: "Люди взаимозаменяемы, производительность - вот что по-настоящему важно". Или: "Чего ради я буду угодничать перед кем-то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?" И наконец, такое: "Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте свое дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу".

Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтет сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жестким контролем. Что касается логика, то он предпочтет уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием четких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жесткой деловой структуре.

Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и в производство ее продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании. Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению правил и инструкций организации. Если продукт - это нечто, что создается людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу.

Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удается. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ правильно выполнить работу - в том, чтобы выполнить ее самостоятельно; решение проблем межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени.

Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение ее заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности.

Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.

"Давайте ладить друг с другом - это приказ!"

Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник.

Например, когда руководящих постов удается достигать этикам, им бывает очень непросто организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью.

Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил, что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и это поможет каждому участнику команды вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость.

Вот вполне достойное и просвещенное решение! Но проблема заключалась в том, что никто попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так что на поверку это решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчиненные не одобряли стремления главного управляющего создать команду - они лишь считали, что нет смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда.

Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причем обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своем.

Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.

Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты.

Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы.

Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества.

Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.

Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведенные характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространен, и в результате участники команды своим поведением и "наклеиванием ярлыков" делают свой совместный успех невозможным.

Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надежных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: "Не могли бы вы уделить мне пару минут - я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?"; "Вы не хотели бы изложить свое мнение?"; "Я просто думаю вслух - прошу вас не препятствовать этому". Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: "Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ", или "Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе".

Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом - скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.

Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно - а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонен к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже "рубят сплеча", их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.

Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты.

Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть свое дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: "Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее". И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор - это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придется не раз брать с ним "тайм-ауты".

Для интуитов же само понятие команды - нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за свое дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остается не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлеченных понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.

Как подходят к командной работе логики и этики.

В то время как логики видят в командной работе лишь те ее аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация - это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят: "Если в коллективе есть сплоченность, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для "Юнайтед Уэй". [Ассоциация добровольных местных организаций США, Канады и других стран по оказанию медицинской помощи и различных социальных услуг; проводит регулярные кампании по сбору добровольных пожертвований. - Переводчик.]

Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления - американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую "логическую" модель, построенную на взаимозаменяемости работников: "Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной". На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому еще нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: "Я не обязан любить вас, - главное, чтобы мы справлялись с работой".

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является "этической", и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое - это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.

Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом - сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплоченности, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплоченность без внимания к фактам и срокам работ приведет к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами - логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры - ее цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчеркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему-то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой.

Мы не устаем подчеркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания "Дженерал Электрикс": несмотря на то, что с технологической точки зрения ее продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей - в конце концов, она ведь "наполняет жизнь хорошими вещами".

Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей - этики (их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений. Они предпочитают товар А товару Б потому, что он вызывает у них более теплые чувства, и часто не обращают внимания на его цену, качество и другие важные факторы. То же самое относится к тому, где они предпочитают делать покупки. Например, сеть универсальных магазинов "Нордстрем" с центром в Сиэтле с феноменальным успехом торгует по всем Соединенным Штатам во многом потому, что опирается не только на такие факторы, как свойства продаваемой продукции. В этих магазинах можно встретить строго одетых музыкантов, играющих на роялях, а благодаря старанию продавцов вы можете подумать, что вы - самый важный клиент за сегодняшний день. Эта компания неизменно превосходит даже самых солидных своих конкурентов во все новых и новых центрах торговли.

Следовательно, учитывая, что большинство компаний управляется логиками, занимающими в них самые высокие посты, проблема заключается в следующем: уделять больше внимания этическим аспектам командной работы. Мы вовсе не хотим сказать, что логикам следует превращаться в этиков - это идет вразрез с основными положениями типоведения. И мы вовсе не советуем вам подбирать сотрудников, руководствуясь их предпочтениями - от этого можно только предостеречь. Весь секрет заключается в том, чтобы выявить в вашей организации этиков и включить их в соответствующие команды, где они могли бы участвовать в принятии решений.

Что делать, чтобы логики не игнорировали чувства других людей?

- Не отвечайте, если вас переполняют чувства: скажите себе: "Я не готов(а) отвечать сейчас".

- Приготовьтесь отвечать, уясняв себе, что и почему вас разозлило. Пример: "Когда я прочел "Я сказал ему, что мы заплатим ему двести долларов", то оскорбился из-за того, что его вовлекают в денежные обязательства, не посоветовавшись с ним".

- Выслушайте доводы логика и дайте понять, что вам ясен ход его мысли: "Итак, вы решили не звонить мне, поскольку дело было в нерабочее время, и вы не хотели меня беспокоить".

- Выразите свои чувства в объективной манере, сделав упор на их логичности: "Я неправильно вас поняла. Язык вашего письма позволил мне заключить, что вы изменили свое мнение обо мне к худшему".

- Предложите альтернативные варианты, которые можно будет сделать основополагающей установкой: "Я думаю, нам надо договориться о том, в каких случаях мы сможем выделять фонды из бюджета без согласования друг с другом".

---

Где же искать этиков? Для начала будет полезно обратиться в отдел кадров, отдел профессиональной подготовки и другие отделы вашей компании, имеющие отношение к работе с персоналом. По данным статистики, именно в таких отделах этики встречаются куда чаще, чем во всех остальных отделах компании. Кроме того, уделите внимание женщинам, не занятым в управлении: как свидетельствует статистика, две трети женщин - этики. Что же касается женщин, которые в современном деловом мире занимают высокие посты, то как показывают исследования, типологически они близки занимающим аналогичные посты мужчинам, относясь к логико-рациональным (TJ) типам. Но вот женщины, которые еще не добрались до верхних эшелонов власти, куда чаще своих коллег-мужчин вносят в команду элемент личного отношения. Даже женщины TJ типов, вероятно, будут "персонализировать" работу команды, вероятно, в силу того, что их роль в обществе связана с заботой о других.

Как помочь этикам справляться с трудными вопросами

- Не отвечайте этику, если вы чувствуете, что настроены критично и негативно: "Я сообщу вам свое мнение завтра, это будет полезнее".

- В первую очередь упомяните все плюсы проделанной этиком работы: "Этот пункт отлично проработан, а тот параграф прекрасно написан".

- Облекайте в самые разные слова следующую мысль: "Вы мне нравитесь и мне нравится ваша работа, хотя ее всегда можно сделать еще лучше": "То, что вы говорите, очень важно, и вы будете услышаны, если вашу мысль выразить в более стандартной форме".

- Проявите готовность к сотрудничеству, дайте понять, что хотите помочь: "Если вам интересно, я могу показать вам несколько приемов для проверки итоговых цифр".

- Будьте внимательны к чувствам этика и покажите, что понимаете их, приведя пример из своего опыта: "Я понимаю, каково для вас писать в столь формальной манере, - время от времени, когда мне приходится составлять предложения, я чувствую себя так же".

- Укажите на полезность стандартных, формальных средств работы: "Мы разработали стандартный формат для того чтобы можно было быстро читать отчеты и выделять в них главное".

---

Не подлежит сомнению, что легче посоветовать правильно подобрать членов команды, чем сделать это. Едва ли вам удастся пригласить пару девушек из бюро стенографии на совещание менеджеров, чтобы они открыто выражали там свои мысли. Можно предположить, что их ответами вы едва ли будете довольны, если они вообще хоть что-то скажут. И дело не в том, что этим девушкам нечего предложить - просто сначала им придется преодолеть не одно препятствие, в числе труднейших из которых будет доверие - то есть эти девушки должны быть приглашены не просто для красоты. Может понадобиться немало времени и целый ряд собраний, прежде чем новые участники обретут раскованность и смогут свободно участвовать в работе. Так что мы предлагаем здесь не быстрое средство, а длительный процесс, призванный с течением времени изменить принятый в вашей компании стиль делового поведения и принятия решений.

Как подходят к командной работе рационалы и иррационалы.

Если не считать логико-этической дилеммы, то успех или неуспех командной работы (по крайней мере на официальном уровне) определяет такая пара предпочтений, как рациональность - иррациональность. Нередко потребность рационалов к завершенности в работе и к контролирующему положению заставляет считать их не лучшими "командными игроками". Что же касается иррационалов с их постоянной потребностью в новых вариантах и частыми решениями по наитию, то нетрудно решить, что целям своей команды они будут не слишком преданы.

Давайте набросаем типичный сценарий собрания команды. Ровно в девять ноль-ноль рационалы, вооружившись отточенными карандашами, уже сидят по местам, готовые приступить к работе (и предварительно ознакомившиеся с повесткой дня). К 9:05 у рационалов уже накапливается обида из-за того, что опаздывающие срывают им работу. Последний из иррационалов является в 9:17, извиняется за опоздание, смотрит на повестку дня так, словно впервые ее видит, и предлагает внести в нее пару корректив. Когда часы показывают 9:43, собравшиеся уже успевают разделиться на несколько лагерей, среди которых:

- "Вот вам за опоздание!": этот лагерь немедленно срывает все предложения любого из опоздавших.

- "Голосую за что угодно, лишь бы это закончилось": здесь находятся те, кто искренне заинтересован в проекте, но боится, что собрание никогда не закончится.

- "Воздержимся от скоропалительных решений": в этом лагере - те, кто сопротивляется попыткам первых двух групп принимать решения немедленно.

- "Не пора ли сделать перерыв?": члены этого лагеря уже размышляют о том, куда вся их группа отправится обедать, поскольку если не мешать дело с бездельем, эффективной командной работы не получится.

Итак, то, что начиналось с искреннего стремления к командной работе, за первый же час превратилось в конфликт соревнующихся друг с другом групп, каждая из которых отстаивает свои позиции.

Как этого можно избежать - или как решать эту проблему, когда она возникает?

Вполне возможно, что избегать подобного вам не удастся - иррационалы есть иррационалы, и они будут полагаться на свой собственный "рабочий график", согласно которому девятичасовое собрание начнется не раньше, чем они на нем появятся (неважно, в котором часу). Подобный подход трудно изменить сколько-нибудь серьезно: вероятно, вам останется лишь предупредить всех о том, как важно прийти на собрание вовремя. Хотя строго говоря, собрания должны начинаться в то время, на которое назначены, независимо от количества присутствующих. Будет полезнее заставить опоздавших отработать за свое опоздание, чем задерживать всех остальных. Планируя провести собрание, вы можете в первую очередь поставить на обсуждение не самые важные вопросы, так чтобы опоздавшие не пропустили бы принятия важнейших решений, а пришедшие вовремя почувствовали, что работа началась и они заняты делом. Однако предавать такую тактику огласке не следует - в противном случае никто не станет приходить вовремя.

Но даже если все явятся вовремя, различия между иррационалами и рационалами способны навредить и иначе. Так, рационалы склонны к "закрытым" формулировкам, а их вопросы часто напоминают утверждения: "По-моему, мы не сможем с этим справиться, не так ли?" В какую бы форму рационал ни облекал свои мысли, он часто производит впечатление человека, уже утвердившегося в своем мнении, даже когда это не так. На самом же деле рационалы рассчитывают, что вы возразите им и тем самым обеспечите их дополнительной информацией, однако это кажущееся нежелание слушать чужие доводы может оттолкнуть других членов команды.

Что касается иррационалов, то они склонны задавать слишком много вопросов или выступать с самыми общими "открытыми" суждениями: "Все выглядит так, будто в этом плане много всего заложено" - что переводится "с иррационального" так: "Я против этого плана, поскольку он слишком сложен". Подобное способно вызвать у рационала досаду, так как ему покажется, что иррационал говорит одно, а думает другое, и он может возразить: "Если у вас есть мнение, мы хотели бы его услышать".

В обоих случаях возникает серьезная проблема взаимного непонимания, и командные усилия оказываются напрасными.

Очевидно, что избегать подобных проблем или отметать их в сторону вам не удастся: в них проявляются свойства человеческой природы. Однако и здесь можно найти выход: иррационалам мы посоветуем делать так, чтобы рационалы не торопились с решениями. Что касается самих рационалов, то они могут помогать своим оппонентам четче формулировать проблемы и доводить их решения до конца. Главная трудность заключается в том, чтобы открыть для команды больше возможностей, а стрессы свести к минимуму. Далее в этой главе мы дадим несколько конкретных советов по поводу того, как установить взаимопонимание и наладить плодотворную командную работу рационалов и иррационалов.

Проблемы командной работы в более широкой перспективе.

До сих пор мы говорили о противоположностях, например, о подходе к командной работе экстравертов и интровертов, сенсориков и интуитов и так далее. Как уже было сказано, в реальности люди чаще взаимодействуют друг с другом по принципу типологической схожести, а не различия. И здесь мы сталкиваемся с очередной очень серьезной проблемой.

Заключается эта проблема в следующем: попав в команду, где работают исключительно логики (этики, экстраверты и так далее), на первых порах вы можете чувствовать себя как рыба в воде. Однако в конечном счете это чревато дополнительными стрессами и снижением эффективности работы.

Вероятно, из первой главы вы помните аналогию о доминирующей руке, согласно которой все физически здоровые люди пользуются обеими руками, одна из которых для них предпочтительнее, так что они пользуются ею чаще, чем другой и с большей искусностью и уверенностью. Представьте себе, если бы вас заставили в течение целого дня пользоваться одной только доминирующей рукой, совершенно не помогая ей другой рукой. Вероятно, вы вполне справитесь с этой задачей, однако столкнетесь при этом по меньшей мере с неудобствами. Использование же обеих рук существенно расширит спектр, гибкость и уверенность ваших действий.

То же самое относится к типам личности применительно к командной работе. Команда может эффективно действовать в определенных областях и даже не осознавать при этом, насколько неудачно она работает в других, - до тех пор, пока не получит чувствительного удара в виде снижения производительности и прибылей. Именно так и происходит с некоторыми преуспевающими организациями - они становятся "однорукими". В случае с крупными корпорациями предпочтениями, могущими вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка, обычно являются сенсорика, логика и рациональность. Что касается не столь значительных независимых предприятий, то для них проблема, как правило, заключается в переизбытке логических иррационалов (как сенсорного, так и интуитивного толка), которые могут придать компании определенный импульс и рискнуть, но часто оказываются слепы к первым признакам опасности, которая отбросит компанию назад.

Одна из причин того, почему так много компаний переходит в разряд "типологически одноруких", заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Например, логик-рационал в должности инженера-руководителя скорее подберет себе в качестве доверенных помощников собратьев по инженерному цеху (чаще всего в этой области встречаются логики-рационалы). Так начинается создание компании, основой для которой станет логико-рациональный (TJ) тип поведения.

Однако вторая заповедь типоведения ("Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток") подскажет вам, что развитие такой структуры будет происходить в рамках жестких ограничений. Помимо "белых пятен", уже описанных выше, возникнет следующее затруднение: в кризисных ситуациях такой компании будет трудно найти варианты выбора. Например, организация с преобладанием рационалов с их стремлением к завершенности, столкнувшись с проблемой или кризисом, будет ориентироваться на принятие решений, и если Первый Рационал предложит решение, которое не совпадет с решением Второго Рационала, ситуация зайдет в тупик, поскольку каждый из них будет уверен в собственной правоте. Ничуть не сложнее будет заблудиться (и более того, распылять силы на выбор вариантов решения) коллективу иррационалов, среди которых возобладает ошибочное и гибельное мнение, будто воплощать их идеи за них станет кто-то другой. Возьмем организацию из одних экстравертов: проблема потонет в шуме дискуссий, где никто не захочет вслушиваться в чужие предложения. Что же касается компании интровертов, то столкнувшись с кризисом, каждый из них будет искать решение в одиночку, а общаться друг с другом по поводу выхода из этого кризиса никто не подумает.

Все сказанное выше располагает к тому, чтобы хорошо знать, какие типы преобладают в вашей команде и какие предпочтения встречаются в ней на каждом шагу, а какие являются редкостью. Безусловно, "разнотипной" команде понадобится несколько больше времени, чтобы довести до конца тот или иной проект, однако итоговый результат у нее неизменно будет лучше.

Изнанка разнообразия.

На страницах этой книги уже говорилось о "взаимном притяжении" типов личности на работе. Если вы имеете возможность отбирать людей, с которыми хотите работать, то можно с уверенностью сказать, что вы подберете скорее похожих на себя сотрудников, чем непохожих. Как подсказывает наш опыт, люди, входящие в ваше окружение, скорее всего будут иметь с вашим четырехбуквенным кодом три общих предпочтения. Следовательно, столь благородная цель, как типологическое разнообразие, окажется недостигнутой. Вы можете достичь равновесия в области половых, культурных и расовых различий, но можно поспорить, что типологические предпочтения будут совпадать.

В этом не следует видеть фундаментальный недостаток: как показывают исследования, крайняя "разнотипность" может лишь снизить эффективность работы компании. Например, доктор Джордж Макэлир-младший из Промышленного колледжа Вооруженных сил изучил результаты работы небольших коллективов с типоведческих позиций и обнаружил высокую корреляцию между эффективностью работы коллектива и сходства типов личности его участников. Кроме того, он установил, что коллективы, составленные из представителей множества разноплановых типов, справлялись с работой хуже. Макэлир сделал следующий вывод: "Результаты моих исследований просто не подтверждают идею того, что разнородные рабочие группы работают лучше однородных. Это заставляет меня поставить под сомнение желательность разнородных рабочих коллективов".

Кто становится лидером команды.

Большинством организаций свободного мира движут два стимула: прибыли и производительность. Именно эти факторы являются фундаментом для различных отраслей бизнеса, а также и для правительственных структур, университетов и даже некоммерческих организаций. Все они производят тот или иной продукт и все они отчитываются за кого-то или за что-то. Учитывая эти веления реальности, можно сказать, что определенные типы личности особенно тяготеют к высшим постам в учреждениях, ориентированных на прибыль и производительность. Вместе с тем эти "передовые сотрудники" могут быть далеко не такими передовыми на других уровнях организации: например, в области продаж, профессиональной подготовки или исследований и развития.

Как мы уже отмечали, представители определенных типов склонны подниматься до высших постов в большинстве компаний. На пользу производительности и прибылям идут такие качества, как объективность, пунктуальность и ответственность, и обладающие ими логико-рациональные (TJ) типы естественным образом продвигаются наверх, в то время как чем выше вы будете подниматься, тем реже вам будут встречаться все остальные типы. Несмотря на то, что представители любого из шестнадцати типов могут подняться (и поднимаются) до административных постов, те из них, которые не обладают логическим и рациональным предпочтением, занимают их в качестве исключения, а не в качестве правила. Нам понадобилось десять лет собирать типологические данные о старших руководителях, прежде чем мы отыскали в этих кругах представителей всех шестнадцати типов, тогда как более девяноста процентов руководителей высшего звена принадлежит к логико-рациональным типам.

Исходя из вышесказанного, мы можем предсказать три аспекта типологического облика высших эшелонов власти в организациях:

- Пока функции управления сосредоточены преимущественно в руках логиков-рационалов, женщин в этих кругах будет меньшинство по чисто статистическим причинам: просто женщин-логиков меньше, чем мужчин.

- Большинство женщин, достигающих высших руководящих постов, типологически не будут отличаться от мужчин-руководителей: вероятнее всего, они будут относиться к логико-рациональным типам.

- Те редкие представители этико-иррациональных типов, которым удается достичь высоких руководящих постов, как правило, обязаны этим двум обстоятельствам: либо они просто хотят доказать себе, что это им по силам, либо ими движет миссионерское рвение по изменению всей организации. Подобное удается этикам-иррационалам не потому, что система с такой готовностью их возвышает, а потому, что они способны подражать логикам-рационалам. В то время как в качестве руководителей идеалисты действительно могут влиять на систему, все их программы часто рушатся под единственным росчерком пера, стоит им только покинуть пост.

Следовательно, типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации - явление мимолетное и в конечном итоге оказывает лишь незначительное влияние на эффективность ее деятельности.

Работа с другими командами.

Так обстоят дела с типологическим разнообразием в верхах. А как насчет остальных уровней организации? Как уже отмечалось, в рамках одного отдела или отрасли существует тенденция однотипного подбора сотрудников. Те, кто работает в отделах продаж, чаще всего оказываются экстравертами и этиками; бухгалтерия привлекает преимущественно сенсориков и логиков, а отделы научно-исследовательских работ пополняют обладатели интуитивного и логического предпочтений. Что касается сотрудников кадровых служб, то здесь часто встречаются сенсорно-этические типы.

Однако следует помнить, что независимо от характера деятельности отдела, весьма велика вероятность того, что его сотрудникам придется отчитываться перед логиком-рационалом. Подобное может привести к таким тенденциям, как поиск "правых" и "виноватых" и деление по принципу "мы" и "они": поскольку мы настолько единодушны (ведь мы все типологически схожи), то как может босс не соглашаться с нами? Часто это объясняется тем, что босс относится к другому типу. Понимание этого простого мотива поведения лежит в основе улучшения командной работы и общения в рамках офиса.

Второй фактор, который нельзя упускать из виду, таков: другие части системы (например, другие отделы, которые могут кардинально отличаться друг от друга) полностью погружены в работу по достижению главной цели компании. Так что у нас не остается ни капли сомнений по поводу того, что, если представители разных типов научатся эффективно общаться, это просто не сможет не пойти на пользу производимому продукту. Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики благодаря интуитам учатся смотреть на вещи более широко, а сами интуиты, сотрудничая с сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела, и так далее. В результате, если отдел исследований, где обычно преобладают интуитивные логики, сможет эффективно взаимодействовать с кадровой службой, где преобладают сенсорные этики, то возрастет вероятность того, что итоговый результат исследования в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается. Когда же все это нам неизвестно, мы обычно лишь насмехаемся над другими отделами, поскольку они так не похожи на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности.

Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:

- По большей части напряженность в отношениях между отделами обусловлена личными различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации (или учреждении) интуитивно-логические и сенсорно-рациональные типы составляют 80% сотрудников. Едва ли можно найти два более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, мы убеждены, что интуитивные логики могли бы взять такой девиз: "Перемены, проводимые ради них самих, обогащают опыт, а если опыт заключается лишь в том, что никаких перемен не требовалось, то по крайней мере, нам не было скучно". Что касается сенсорных рационалов, то они могли бы подписаться под такими словами: "Не следует чинить то, что еще не сломалось". Таким образом, 80% сотрудников большинства организаций придерживаются полярно противоположных стилей работы.

- Индивидуальные различия могут принести пользу, если уметь эффективно обсуждать и с умом использовать их. В первую очередь разделение на отделы введено потому, что существуют различные виды работы, для выполнения которых требуются самые разные люди. Каждый из отделов необходим, чтобы выполнять свою работу, но в конечном итоге все они должны делать общее дело, а не соперничать друг с другом. Признание наших индивидуальных различий с помощью типоведения позволяет нам принять их как должное, вместо того чтобы смотреть на представителей других типов сверху вниз.

- Если вы не относитесь к одному из логико-рациональных типов, то ваш "потолок" в крупной организации, вероятно, окажется ниже, чем вы надеялись. В таком случае вы поступите мудро, если перестанете штурмовать недоступные высоты и с самого начала решите работать в том направлении, которое больше соответствует вашим предпочтениям. Иными словами, если вы этико-иррациональный тип, вам будет лучше всего использовать потенциал своего типа на все 100% и не стремиться превратиться в логического рационала лишь потому, что это откроет вам путь наверх: в конечном итоге последний путь заведет вас в тупик. Полученные преимущества вас не удовлетворят, а вот стресс окажется значительным. Очень важно понимать, что и ваш собственный стиль достаточно богат возможностями, важен и творчески полноценен.

Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая.

Сегодня на каждом шагу возникает необходимость учитывать личные особенности персонала, поскольку часто руководители, не имеющие равных в управлении ресурсами, обычно не слишком умело общаются с сотрудниками.

Вот случай директора авиационного завода, которого мы назовем Стэнли. По своему типу Стэнли ENTJ, и он никак не мог сделать так, чтобы его подчиненные работали сообща и не соперничали друг с другом. Даже элементарные вопросы они могли превратить в повод для борьбы за власть, а самые заурядные процессы превращались в нескончаемые баталии, осложнявшие достижение целей, поставленных перед отделом компании.

Стэнли обратился к нам, желая узнать, не помогут ли ему достижения типоведения в деле подъема плодотворного командного духа. "Никому ни до кого нет дела; каждый тянет одеяло на себя, - сказал нам Стэнли. - И разумеется, никому нет дела до того, чем занимается наша компания. Одни сотрудники могут исчезать на неделю, прежде чем другие заметят, что кого-то не хватает, не говоря уже о том, чтобы прикрывать их. Могу ли я с помощью типоведения вернуть работу в нормальное русло?"

Команда Стэнли:


ISTJ

26%
ISFJ

3%
INFJ
INTJ

9%
ISTP
ISFP
INFP
INTP

14%
ESTP
ESFP
ENFP
ENTP

3%
ESTJ

23%
ESFJ

3%
ENFJ

3%
ENTJ

14%

Мы попросили Стэнли позволить нам провести один день вместе с ним и его группой. В назначенный день он созвал свою команду, которая насчитывала тридцать пять человек, начиная от персонала технической поддержки и заканчивая помощниками высшего ранга. Для нас это был обычный день: изучив каждого из них с помощью Индикатора типов Майерс-Бриггс, мы все утро знакомили их с типоведением, а днем применяли его достижения в деятельности рабочих групп.

Тот день был невероятно успешным, поскольку полученные этими людьми новые знания о самих себе и, главное, об их индивидуальных различиях привели к подъему коллективного энтузиазма. Проделав все это с различными группами, мы занесли типы всех членов коллектива в Таблицу типов, которая помещена здесь. Как нетрудно заметить, одни типы представлены там в избытке, в то время как другие почти не встречаются. Первый же взгляд на таблицу позволяет понять, что коллектив в значительной степени оказался логико-рациональным (два эти предпочтения встречаются у 71% сотрудников). Если говорить об обладателях одного только логического предпочтения, то их оказался девяносто один процент, а рационалы составили 80%. И только три члена коллектива оказались этиками.

Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:

- Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.

- Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.

- Третьим этиком оказалась секретарша.

В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришел к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.

К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьезных проблем. Одна из них заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема №2 состояла в том, что в остальном коллективе недостает этиков, за положением которых и их чувством собственного достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.

С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это, мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими качествами своей личности, ориентированной на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих "вопросов межличностного общения". Более того, по этой же причине он пришел к необходимости чрезмерно все контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались в работе.

И все это укладывается в понятие доверия.

Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми этими "вопросами межличностного общения". Более того, мы сделали следующий вывод: будет только полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.

И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что Изабель Бриггс-Майерс называла "сохранением здравого рассудка в повседневных ситуациях". Этики же, в свою очередь, могут похвастаться пониманием окружающих и их чувств, готовностью доставлять им радость, стремлением к гармонии и ярко выраженным состраданием к бедам и проблемам других людей.

Каждому станет ясно, что для создания преуспевающей команды необходимо любое из этих качеств. Однако, как убедился Стэнли, нет ничего проще, чем поставить заслон свойствам какого-то одного предпочтения и неумеренно развить другое. Но к счастью, - и это Стэнли тоже осознал, - с помощью типоведческих навыков нередко можно в самые сжатые сроки и минимумом усилий решить проблему, кажущуюся непреодолимой. Более того, объективный и упорядоченный подход, свойственный типоведению, пришелся логику Стэнли по душе. В его глазах оно послужило оправданием его внимания к чрезмерно "чувствительным" аспектам работы с людьми, нисколько не ущемив его мнение об объективности собственных действий. Вот что называется решением, выгодным для всех.

Четыре шага по созданию эффективной команды.

Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.

И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать ее состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно - сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдет приглашенных и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.

Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чье владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчетами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, ее лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) - это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.

3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов - в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).

4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространенных проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчеты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены ее останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах - чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: "Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернемся к своим делам".

Использование Таблицы типов.

Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведенная в главе 3. Она позволит вам немедленно оценить всю организацию с типологических позиций. Кроме того, с ее помощью вы сможете оповестить всех членов команды о типологическом состоянии организации на данный момент. (Кроме того, Таблица типов - своего рода символ наших индивидуальных сходств и различий. Любой тип является смежным с другим типом, если в них есть три общие буквы. Например, ENTP близок к INTP, ENFP, ESTP, а также ENTJ. Поэтому Таблица типов демонстрирует взаимосвязь между нами, по крайней мере, на типологическом уровне.)

Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека - поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты - более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: "Твой муж - ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, - это очень пригодится мне при встрече". Эта компания действует с огромным успехом - надо ли говорить о чувстве товарищества среди ее сотрудников.

Возможно, вы не зайдете так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчиненных в общее дело, принесет вам немалую прибыль.

Создание команды.

Если вы...


 
Экстраверт:
Интроверт:
Сотрудники-экстраверты
- Перестаньте постоянно контролировать друг друга - делайте это по очереди.
- Заблаговременно выделите дополнительное время, прежде чем принимать любые решения или ставить финальную точку в любом деле.
- Больше слушайте и меньше говорите.
- Остерегайтесь того, чтобы ваше молчание было принято за согласие.
- Если вас обвиняют в том, что вы не говорили того, что, как вам кажется, вы сказали, подумайте: может быть, вам сказали правду?
- Позволяйте коллегам пользоваться вашим умением слушать.
 
Экстраверт:
Интроверт:
Сотрудники-интроверты
- Помните, что молчание оппонента - необязательно знак согласия.
- Если интроверт возражает: "Я говорил вам это" или "Я уже это сказал", подумайте: может быть, вы невнимательно слушали?
- Не вторгайтесь в личное пространство интроверта - пусть у него будет время и место для размышлений.
- Ведите себя более оживленно и активно; пытайтесь разгадывать поведение друг друга.
- Больше говорите и меньше контролируйте себя в разговоре - общайтесь спонтанно.
- Командная работа - это и сплочение команды: не ждите, пока вас оставят с проблемами один на один.
 
Сенсорик:
Интуит:
Сотрудники-сенсорики
-Убедитесь, что вы достигли согласия по конкретным деталям, фактам и частностям.
- Напоминайте себе, что жизнь команды - это не просто выполнение поставленной задачи.
- Найдите камни преткновения в работе команды и сделайте все для их устранения.
- Стремитесь к ясности и краткости.
- Указывайте сенсорикам, где в вашей широкой перспективе найдется место для их специфики.
- Помните старое выражение: "Повторение - мать учения": повторяйте, повторяйте и снова повторяйте то, что хотите довести до сведения коллег.
 
Сенсорик:
Интуит:
Сотрудники-интуиты
- Снова и снова требуйте внимания к конкретным подробностям.
-Спрашивайте: "Что вы хотели этим сказать?" так часто, как необходимо.
- Прежде чем сказать, что что-то невозможно сделать, подумайте о том, как это можно сделать.
- Сосредоточьтесь на том, что является практичным.
- Постарайтесь не потонуть в стратегиях и планах.
- Обязательно имейте под рукой способ воплощения вашей стратегии.
 
Логик:
Этик:
Сотрудники-логики
- He оспаривайте каждый пункт, с которым вы не согласны.
- Заставьте всех изложить свое мнение и доверяйте тому, что они говорят.
- Обуздывайте свое стремление соревноваться.
- Поймите, что критика чужих идей может нанести удар по их компетентности и привести к ссоре.
- Помните, что конфликты способны приводить к росту взаимного уважения оппонентов и идти на пользу их профессионализму и качеству их работы.
- Если ваши сотрудники не слишком охотно общаются с вами по личным вопросам, подталкивайте их к этому.
 
Логик:
Этик:
Сотрудники-этики
- Помните, что чрезмерная критика любой идеи производит разрушительное действие.
- Помните, что искреннее общение с другими людьми укрепляет их доверие к вам.
- Говорите с другими о том, что для них важно.
- Помните, что не все касается вас напрямую.
- Приложите все силы, чтобы видеть в мелких разногласиях что угодно, но не личные выпады.
-Для блага своей команды решайте конфликты, едва они будут заявлять о себе.
 
Рационал:
Иррационал:
Сотрудники-рационалы
- Планируйте время для открытых дискуссий, в ходе которых вы не будете оценивать или критиковать результаты.
- Не принимайте общекомандных решений до тех пор, пока каждый из членов команды не найдет время, чтобы обдумать все аспекты проблемы, даже если с самого начала сложилась атмосфера всеобщего согласия.
- Упражняйтесь в задавании открытых вопросов, чтобы увеличить диапазон доступных вариантов и решений.
- Помните, что есть люди, которые любят следовать планам.
- Постарайтесь внушить рационалам, как важно быть гибкими и иметь варианты выбора.
- Признайте тот факт, что иногда жесткий порядок и соблюдение процедур необходимо.
 
Рационал:
Иррационал:
Сотрудники-иррационалы
- Помните, что иррационалы будут работать эффективно, если им позволят действовать спонтанно.
- Постарайтесь внушить иррационалам, как важны методичность и порядок для эффективной работы команды.
- Признайте, что существуют и другие способы работать, помимо вашего собственного.
- Перед собраниями составляйте и распространяйте повестку дня, а на собраниях придерживайтесь ее.
- Завершайте каждое собрание коллективным обсуждением повестки дня следующего собрания.
- Учитесь делать "закрытые", однозначные заявления и принимать твердые решения.