ПравообладателямГлавное внимание - главным вещам, Кови Стивен
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Кови Стивен Р. pdf   Читать
Купить →
Купить →

Ожидайте...

Книга поможет Вам увидеть жизнь не фрагментарно, а во всей её целостности, чтобы правильно распоряжаться временем, а также быть в ладу с самим собой и с окружающими.

Человека, научившегося быстро решать задачи, то и дело возникающие в быту, в личной жизни или по ходу исполнения должностных обязанностей на рабочем месте, нередко начинает терзать вопрос: а куда же, в конце концов, он “продирается” сквозь этот лес проблем?

PDF. Главное внимание - главным вещам. Кови С. Р.
Страница 195. Читать онлайн

СОВМЕСТНОЕ ВНИМАНИЕ ГЛАВНЫМ ВЕЩАМ МЕНЯЕ

ТВСЕ

Что было бы, если бы мы все жили и работали в культуре высокого доверия, обладали общей перспективой, были связаны между собой оглашениями о заведовании, если бы в наших отношениях господствовал подход „победа!победа»? Как изменилась бы наша жизнь? рассмотрим, например, понятие „надзор». В культуре низкого доверия надзор ассоциируется с такими словами, как контроль, слежка, проверка. В культуре же высокого доверия люди сами надзирают за собой, а своим соответствием соглашению. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут.

Менеджер, руководитель, родитель становятся источниками помощи- помощниками, вожаками, советниками, консультантами, наставниками работниками, которые вытирают масляные пятна и сходят с дороги.

А оценка? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждение вносится в соглашение о заведовании заранее, а не постфактум. Люди судят себя сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. „Цифры выглядят неплохо, но я беспокоюсь насчет вот этого пункта...». Исполнитель лучше понимает факторы, влияющие на его деятельность и успехи, нежели посторонний наблюдатель.

А как насчет Широты контроля? Там, где доверия нет, широта контроля мала. Слежка и проверки требуют времени и энергии. Вы можете контролировать только столько-то человек. В культуре высокого доверия в слежке и проверках нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепощать их. Если раньше вы были один на восемь-десять работников, то теперь вам могут быть подначалены пятьдесят, сто, двести человек.

А мотивация? В культуре низкого доверия господствует „великая теория мотивации ослов» -- спереди морковка, сзади палка. В культуре высокого доверия люди мотивируются изнутри. Их распаляет внугренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общую перспективу, которая одновременно является их общей миссией, синергичным сочетанием их личного предназначения и предназначения семьи или организации.

Структуры и системы? В культуре низкого доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь „злоумышленников», общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок; в сущности, „делай, что говорят». Структуры имеют пирамидальную, иерархическую форму. Информационные системы близоруки;

дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре жс высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных целей в рамках общих для всех ценностей.

Обложка.
PDF. Главное внимание - главным вещам. Кови С. Р. Страница 195. Читать онлайн