Как вертеть другим человеком

Взятка

В вашем ближайшем окружении всегда найдутся люди, которые заявляют, что они неподкупны и их нельзя соблазнить вниманием или подарками. К счастью, действительность диктует совершенно иное. На всех уровнях бизнеса и общества можно найти настолько «подготовленных» людей, что они ради вас лягут на спину.

Все дело в том, чтобы найти правильный способ хвалить, соблазнять, награждать и наказывать. Имеете ли вы дело с самым высококвалифицированным врачом или мелким клерком в находящейся за углом конторе учетчика, привязать людей к себе вам помогут безделушки, болтовня, бутылка вина или поездка за границу. Получая подарок, люди захотят в ответ сделать что-то для вас. Не потому, что они хотят сделать вам приятное, а, скорее, для успокоения собственного сознания. Научитесь извлекать выгоду из этого механизма человеческой души.

Предлагая взятку, необходимо строго следовать всего четырем правилам.

Очень важно найти подарок, соответствующий уровню услуги, которую вам собираются оказать. Бутылка вина за помощь в получении строительного контракта стоимостью пять миллионов евро слишком малая «мзда» с точки зрения заинтересованной стороны. Подобное подношение вряд ли заставит госслужащего корчиться от удовольствия. Вам придется придумать что-нибудь получше. Опыт показывает, что одно-два путешествия в далекую страну со всей семьей нравится гораздо больше.

Вы должны понять: в западном обществе взяточничество особо не приветствуется. Существуют компании, которые даже устанавливают в отношении этого очень строгие правила. Поэтому вы должны тщательно продумать алиби для человека, которому даете взятку, особенно если речь идет о достаточно существенном подарке, который трудно скрыть. Во многих странах врачам устраивают роскошные праздники, путешествия или приятные велосипедные прогулки. Важно отмести любой протест или чувство вины с их стороны. Это можно сделать, уверив их, что подобные мероприятия – обычное явление в их окружении. Таким образом, вы можете объявить, что прогулка на лыжах – это семинар, а дегустация вина (включая милую бутыль в плетенке в подарок для каждого) – учебный курс по неформальному обмену идеями и знаниями.

Если вы часто даете взятки, то вам придется придать вашей деятельности налет респектабельности. Вы должны делать то, что делают многие компании, – спрятать взяточничество в отделах с невинно звучащими названиями, например, «Связи с общественностью», «Внешние связи» или «Обучение». Конечно, это не значит, что такие отделы выполняют только функции прикрытия; они должны заниматься также и другими вопросами. Но это не должно вас особенно беспокоить. Самое главное – найти такое место для «прикрытия» взяток, которое подходит вам наилучшим образом и дает максимальную отдачу.

И, наконец, несколько передовых уроков взяточничества. Начинайте с малого. Подкупайте госслужащих, подрядчиков и директоров постепенно. Неплохое начало – маленький подарок к Рождеству. Затем делайте подарки все дороже и экстравагантнее, пока не достигнете момента, когда взяточники забудут об их собственных нормах и продадут вам душу. После этого они попадают в зависимость от вас, потому что их можно шантажировать. Если вы как крыса дошли до этой точки, жизнь превращается в сплошной праздник.

Всегда отдавайте себе отчет, зачем вы даете взятку: ради разрешения на строительство, которое в противном случае не будет одобрено; чтобы прикрыли глаза на соблюдение техники безопасности; для быстрого оформления заказа на компьютеры и т.д.

Отсекание путей к отступлению

Вы должны усвоить методику отрезания путей к отступлению вашему противнику. Подобное сокращение количества альтернативных ходов противоположной стороне является довольно забавным. Если вы успешно справитесь с этим, то будете одновременно вызывать и восхищение и страх. Я приведу пример, о котором мне рассказал один из моих коллег. Вероятно, он является неплохой иллюстрацией, скорее «ловкости», чем «мошенничества».

Дело было так. Он был руководителем международного проекта и отвечал за процесс изменения по всему миру. Компания устанавливала стандартное оборудование. Он заметил, что один из директоров, входящий в административную группу (комитет, в котором были представлены региональные менеджеры со всего мира, а также несколько ведущих инженеров), на собраниях согласно кивал головой, но по возвращении домой заявлял «нет». Конечно же, это вполне знакомый и узнаваемый аспект всех процессов изменения: люди выказывают внешнее согласие, а потом, стараясь действовать как можно более секретно, используют все имеющиеся у них средства, чтобы мешать процессу и саботировать его.

Мой коллега был сыт по горло этим директором, тем более что тот задерживал весь процесс в целом. Существовала даже угроза полного провала. В его интересах было придумать какой-нибудь трюк, и он подумал об «отрезании противнику путей к отступлению». Это требовало некоторой подготовки. Ему пришлось привлечь на свою сторону босса упрямого директора, и это оказалось не слишком трудно, так как босс был ярым сторонником процесса обновления. Кроме того, мой коллега заказал транспарант, приобрел несколько бейсболок и пригласил фотографа. Вот и все.

На следующем собрании он разыграл свою козырную карту.

– Предлагаю опубликовать статью в газете для персонала о внедрении нового оборудования, – сказал он, открыв собрание. – У меня есть идея взять интервью у двух людей: у одного, который подчеркивает преимущества, и у второго, подчеркивающего недостатки. Персоналу требуется информация. И мы обязаны дать ее. Что вы думаете об этой идее?

Поскольку большинство директоров посчитали, что все было одобрено заранее, все они согласились, а босс – с наибольшей готовностью. В то же время они начали выкрикивать имя директора, саботировавшего работу последние три месяца. Итак, он был выбран вместе с еще одним директором.

В этот момент, словно по мановению волшебной палочки, в комнату вошел фотограф. В его руках был фотоаппарат с самым большим объективом, который кто-либо когда-либо видел.

– Хорошо, джентльмены, – сказал фотограф, – давайте займемся этим. Выходите ко мне – я буду вас фотографировать. У вас есть бейсболки? А транспарант?

Фотограф говорил совершенно искренне, ведь он не участвовал в заговоре.

Все директоры рассмеялись, а управляющий проектом выдал бейсбольные кепки с одним только словом на них: «За». Развернули транспарант. На нем было написано: «Мы все это поддерживаем». Смешки стали громче. Люди принялись называть имена тех, кому следует держать этот транспарант. И вот что произошло: вслед за фотографом все подошли к ступенькам главного входа; левую палку транспаранта держал главный противник перемен, а правую – основной сторонник.

Две недели спустя в газете для персонала появилась статья. В ней говорилось, что руководящая группа полностью поддерживает внедрение нового оборудования, а также решительно настроена успешно провести этот процесс. Упрямый директор больше не создавал проблем ни управляющему проектом, ни руководящей группе. Его пути к отступлению были отрезаны. Мой коллега рассказывал, что впоследствии тот директор оценил всю аферу и считал ее очень удачным ударом.

Коллеге и самому это понравилось:

– Когда вошел фотограф, я понял, что мой план сработает. Это был замечательный момент. Я переживал его снова и снова еще неделю.

Я прекрасно это понимаю. Избавиться от кого-то дружелюбным способом – это ли не высшее гадство?

Однако данная методика остается методикой крысы. Вы завлекаете противника в ситуацию, в которой ему приходится выбирать наименьшее из двух зол: присоединиться (чего он делать не хочет) или потерять лицо, выставив себя директором, который на публике говорит «да», а в приватной обстановке – «нет» и получает удар ниже пояса (чего он также не хочет). Для него боль от первого варианта значительно меньше, чем от второго.

При Высшем Гадстве вы должны всегда пытаться свести альтернативы противника к выбору из двух зол, причем меньшее зло должно соответствовать вашим собственным интересам. Некоторые люди не поддаются уговорам, и их можно победить только через боль. Кто не хочет слушать, тот идет трудным путем.

Использование слабости

Давайте для простоты определим слабость как черту характера, заставляющую людей подчиняться другим. Говоря иначе, это области, в которых люди уязвимы. Нет ничего плохого в том, чтобы раскрывать свои слабости перед друзьями, доверенными лицами или на кушетке психотерапевта, потому что все они не станут использовать эту информацию нам во вред и, в большинстве своем, не будут к ней равнодушны.

Однако в трудовой жизни действует другой механизм, защищающий личное: здесь мы боремся за деньги, власть, признание, славу и другие интересы. Мы постоянно должны помнить о том, что едва другим удастся узнать о нашей слабости, они непременно этим воспользуются. А тут мы со всем нашим репертуаром соблазнов, отсутствия гибкости, страхов и тщеславия – целым набором «клавиш», умело используя которые, можно сыграть симфонию.

Пусть нашим первым тактическим приемом будет следующий: никогда, ни при каких обстоятельствах не проявляйте ни малейшей слабости. Это нелегко, потому что практически в каждом процессе профессионального развития вас будут поощрять и даже заставлять признаваться во всех ваших слабостях, пристрастиях, аллергиях и непреодолимых затруднениях. Не делайте этого! Выдерживайте дистанцию и играйте в игру «что, если…».

В то же время нам следует заниматься совершенно противоположным: мы должны выстроить психограмму других людей, чтобы знать, на какие клавиши нажимать и какие клапаны открывать. Это требуется для того, чтобы заставить других исполнять ту мелодию, которую мы хотим услышать.

Из всех слабостей я хотел бы обсудить страх. В нем вы найдете ваше самое сильное оружие, его вы сможете использовать для манипулирования другими. Поведение людей часто обусловлено страхом – чувством, возникающим вследствие реальной или воображаемой угрозы: нужно ли бежать прочь или повернуться и чем-нибудь бросить в злодея, угрожающего нам; следует ли начинать атаку?

На работе существует три основных страха. Мы сможем лучше разобраться в них, если последуем за философом Ханной Арендт[11] и проведем различие между трудом, работой и действием.

Труд – это усилия, которые мы прилагаем, чтобы оставаться живыми, чтобы защитить наше тело от болезни, распада и т.п. Здесь таится угроза деградации, утраты качества жизни и окончательного прекращения самой жизни. Назовем это страхом разрушения. Вы видите все эти лица перед вами? Менеджеры, боящиеся потерять свою работу, свою уверенность, потому что их до смерти пугают деградация, нищета – состояние, в котором вынуждена существовать большая часть мирового населения.

Работа – это создание объекта: продукта, услуги, организации. Работу можно завершить. В этом ее отличие от труда, который продолжается бесконечно. С работой связаны угроза неудачи; того, что мы не получим награды, которой заслуживаем; страх, что она может пойти не так как надо. Здесь мы видим менеджеров и работников, страдающих от беспокойства, растерянных и контролирующих абсолютно все вследствие страха провала.

И, наконец, действие – то, что делает ваши слова и действия известными другим; принадлежность к сообществу, в котором вы можете высказываться, думать, с которым вы можете сотрудничать и которым способны управлять. В продвинутых компаниях, где широко используется управление, мы видим, что оно приобрело решающие черты. Люди пытаются придать бизнесу форму. Однако здесь самой большой угрозой является то, что вас могут исключить и вы больше не будете принадлежать группе или сети, вы станете изгоем. Мы называем это страхом исключения.

Не имеет значения, какой аспект работы вы возьмете, всегда будет существовать один страх (или комплекс страхов) – страх деградации, провала и недооценки. Как можно эксплуатировать эти страхи? Существуют ли люди, имеющие к ним иммунитет?

Начнем с последнего вопроса. Да, есть люди, которыми трудно манипулировать, используя страх. Характерной чертой таких людей является то, что они уже просчитали все негативные последствия, к которым могут привести их действия. Они либо приняли «компенсирующие меры» (лохматая лапа, если дела пойдут ужасно плохо, или прекрасная сеть знакомств, которая поможет им получить новое место), либо смирились с возможными последствиями как некой частью игры, тем самым существенно уменьшив угрозу. Сегодня можно встретить таких стоических и расчетливых людей, но, к счастью, их не так много.

Теперь первый вопрос: как манипулировать страхами? Это очень легко. Рецепт – сама простота. Узнав о нем, вы сможете распознавать его на каждом шагу: в показном поведении женатых пар, в рекламе на телевидении, в риторике наших политиков и менеджеров, в манипулирующем поведении наших компаний и организаций.

Правило 1: Питайте страхи других.

Правило 2: Уменьшайте страхи других.

Сначала нужно подкормить страхи других. Делая это, вы обеспечиваете усиление тяжелого чувства, вызванного угрозой. Этого можно достичь, проявляя сочувствие и понимание и подтверждая представления другого человека о ситуации, в которой он оказался, а также немного преувеличивая эту ситуацию. Лидеру проекта, страдающему от страха провала, можно сказать что-то вроде: «Да, это очень сложно. Уважаю ваше мужество. Масса вещей может пойти не так. Какие-то последствия могут касаться лично вас?». Ничто не питает страхи лучше уже имеющихся снов, образов, видений и мыслей.

Важным направлением когнитивной психологии является рациональная эффективная терапия (РЭТ), основывающаяся на том, что многие чувства и действия зависят от нашего мыслительного процесса. Это направление учит вас заменять неадекватные мысли (которые часто означают образы) адекватными и более реалистичными образами. Например, если вам не дают покоя мысли о катастрофе, которые вызывают несдержанность, вспышки раздражения и сильное беспокойство, то терапия учит заменять подобные образы более позитивными и трезвыми мыслями: не будет катастрофы, если мой проект провалится; это станет неудачей для тех, кто связан с ним напрямую.

Я пытаюсь обучить вас обратной РЭТ. Вам нужно подменять здравые образы других людей (в которых начисто отсутствует страх) более сильными и пугающими аналогами. Именно это должна делать талантливая крыса: питать страхи словами и образами. Затем вы сможете сделать другого человека зависимым от вас, так как разрешение его проблем будет в ваших руках. Именно так поступают все великие гуру: «Послушай, если ты сделаешь для меня то или это либо попробуешь вот это, то увидишь, какого прогресса сможешь достичь».

Большинство методик по менеджменту, содержащих советы (они могут опираться на науку или быть мягко скрыты более эзотерическими терминами), основаны именно на этом принципе: они уменьшают ваши страхи, предлагая вам выход из положения. Почему бы вам тоже не воспользоваться ими? Не применить эти приемы гуру? Что вас останавливает? Начиная с сегодняшнего дня заставьте людей зависеть от вас при помощи нескольких простых приемов. А потом эксплуатируйте их.

Какие принципы я объясняю в моем письме? Ну?

Никто никогда не обвинит меня в том, что я сам не живу по моим собственным правилам!

Оскорбление

Каждый, изучающий историю и не забывающий о сегодняшнем дне, обязательно столкнется с явными и оппортунистическими оскорблениями: дерзкое унижение других ради собственного удовольствия, собственной самоуверенности, ради информации, которую мы хотим получить от других, а также по любым иным причинам, которые могут прийти вам в голову. Обычно мы предпочитаем решительно не допускать оскорбление в адрес нашей организации. Если это не срабатывает, стараемся не пускать его, по крайней мере, в свои мысли, ставшие невероятно корректными. Так как больше всего нам хочется поддержать иллюзию того, что мы обладаем хорошими манерами. Какая жалость!

В трудовой жизни можно выгодно использовать тактику оскорбления. Позвольте мне привести два примера, которые помогут вас вдохновить.

Первый случай произошел в крупной компании, которой из экономических соображений пришлось сократить большое количество служащих. Такое может случиться. Это часть нашей жизни, хотя и довольно трудная.

Компания хотела сделать все как можно быстрее, поэтому одним служащим разослали письма, в которых сообщалось, что в них больше не нуждаются, другие получили письма, в которых утверждалось, что их услуги не приносят пользы.

Этот ход (оскорбление) является очень умным. Одно дело сказать людям, что для них больше нет работы, и совсем другое – сообщить им, что их услуги не приносят пользы. Вот способ уязвить людей, нанести удар по их гордости. Людям говорят, что они не нужны, что могут уйти, что придает отношениям новую эмоциональную окраску: ты больше не имеешь для меня значения. Получается, что другой человек как бы больше не существует; это как превратить целые помидоры в пасту.

То, что работники восприняли такой ход как оскорбление, подтверждается фактом быстрого увольнения большого количества людей из компании. Оскорбление оказалось необычайно успешным (даже несколько слишком успешным), потому что у многих появилось следующее ощущение: если они действительно не хотят, чтобы я здесь работал, то я тоже не буду испытывать угрызений совести, если уйду. Приведенный пример иллюстрирует, как ущемление гордости и оскорбление прекрасно помогают компании достичь своих целей. Тот, кто это придумал, должно быть, имел ученую степень по гадству.

Второй случай произошел в обычной компании. О нем мне рассказал один менеджер. Он всю жизнь работал на эту компанию и в родной стране, и за границей. В конце своей карьеры он совершил ошибку: позволил нанять себя международному правлению менеджмента для проведения расследования в местном отделении, которое подозревалось в мошенничестве, а также для возвращения всего на круги своя.

Но затем правление было низвергнуто, а вместе с ним и мой друг менеджер. Через два дня после удара подозреваемый в мошенничестве директор вызвал этого менеджера в свой кабинет и сообщил ему, что тот уволен. Экономическая необходимость. Директор мог это сделать, потому что официально менеджер занимал должность «консультанта». Возможно, все было сделано не лучшим образом, но речь не об этом.

Конечно же, вы понимаете, что менеджер начал судебный процесс и потребовал значительную компенсацию. Оппонент, в свою очередь, надавил на одного из своих старых коллег и заставил того сделать ложное заявление о «неправильной деятельности» менеджера. Это заявление было с легкостью опровергнуто. Развязка была невероятно интересной: непосредственно перед тем как судья готовился вынести вердикт (причем все были убеждены, что он назначит менеджеру компенсацию в несколько миллионов), компания сделала финт ушами – отменила увольнение. Очень умный ход со стороны компании.

На следующий день менеджеру велели отчитаться перед руководителем отдела по работе с персоналом. Эта дама была докой в искусстве оскорбления сотрудников: сначала она прибыла с большой задержкой, потом для менеджера не оказалось свободного стола и, кроме того, он был лишен доступа в Интернет. Ему пришлось защищаться. Стерва из отдела сообщила ему, что отныне он будет отчитываться перед тем менеджером, который сделал ложное заявление.

Короче говоря, против этого человека был выставлен весь арсенал организационных механизмов, чтобы в результате он решил уйти из компании по собственному желанию. Он обратился в магистрат по поводу прекращения его трудовой деятельности и потребовал компенсации, которая была ему незамедлительно выплачена. Конечно, вы понимаете, что размеры компенсации были значительно меньше, чем в первом варианте. Однако не стоит проливать слезы по поводу этого менеджера. Крысы так не делают. Просто компания провела отличную игру. Браво!

Из этих и многих других примеров мы можем сделать определенные выводы. Если хотите избавиться от людей, оскорбляйте их, обижайте, ущемляйте их достоинство до тех пор, пока они не уйдут по собственной воле. Это гораздо дешевле, чем судебное разбирательство. А если вы менеджер и у вас имеется отдел по работе с персоналом, то пусть именно он выполняет за вас всю грязную работу. Доставьте сотрудникам удовольствие поработать корпоративными палачами.

И еще один пример на ту же тему. На этот раз речь пойдет об учителе математики в средней школе. Учитель «перегорел» и лишился энтузиазма для обучения детей основам математики.

Все, на что он был теперь способен, это регулярные конфликты с учениками. Директор школы, который рассказал мне эту историю, перепробовал все: личные беседы, уговоры, выходное пособие. Ничто не помогало. Учитель не хотел уходить, а уволить его было практически невозможно. Он был решительно настроен дотянуть до пенсии.

– Что я мог сделать? – произнес директор в притворном отчаянии; его интеллигентные глаза блестели.

– Ну? – поддакнул я.

– Единственное решение – отправить этого человека на больничный до летних каникул. Надолго. Со всеми мыслимыми и немыслимыми физическими и умственными расстройствами, чтобы он превратился в инвалида. И вот что я собираюсь сделать. Я сломаю его. Буду его оскорблять. Свалю на него всю грязную работу. Составлю для него самое изнурительное расписание. Заставлю ежедневно отчитываться передо мной. Я собираюсь раздавить его интеллектуально. Ему придется уйти. Раз так должно быть, то пусть так и будет.

По понятной причине я поддерживаю решение директора, но все равно это действия крысы – оскорблять и обижать для достижения личных целей.

Подрывная деятельность

Из всех крысиных приемов, которые мы здесь обсуждаем, ни один не приводит к большему консенсусу в вопросе эффективности, чем подрыв авторитета начальника. Любой, кто обдумывал технику процесса, применял ее на практике, знает, о чем идет речь, и придет к одному-единственному выводу: подкапывать под босса, создавая для него помехи в достижении его целей.

Я заметил, что люди, занимающиеся переговорами, и практиканты, работающие в крупных компаниях, способны мгновенно ответить, как этого добиться: «Просто. Вы должны быть уверены, что ваш босс отчитывается перед своим боссом. Вы добиваетесь того, чтобы он сообщил своему боссу, что нужный оборот не достигнут или процесс обновления не работает».

Чтобы подорвать авторитет вашего босса, в первую очередь нужно знать, что он отчитывается перед своим боссом. Какие явные и подразумевающиеся задачи поставил перед ним его босс. И как недавно заметил один менеджер крупной европейской компании, «также полезно знать, за что будет отчитываться его босс. Потому что тогда вы будете знать, о каких интересах идет речь и что может привести к снятию его с должности».

Затем вам требуется выяснить, какие источники власти имеются в вашей работе и работе организации, средства, которые помогут вам саботировать, разделять и сеять замешательство.

Старший менеджер из Дании однажды рассказала мне одну историю о том, как она выкинула своего вышестоящего босса из английской штаб-квартиры. После весьма непродолжительного «медового месяца» стало ясно, что этот человек совершенно несовместим с культурой датской компании. Все выглядело так, словно он нарочно выискивал ошибки, которые мог сделать для создания максимального беспокойства и раздражения. Старший менеджер и ее коллеги решили в течение нескольких месяцев избавиться от этого человека и заменить его кем-нибудь из своих рядов, и в частности ею.

Они выбрали следующий подход: нанести этому человеку всевозможные моральные увечья и сделать его как можно менее сильным, чтобы он не смог добиться выполнения своих целей, а именно увеличения оборота на определенное количество процентов с одновременным снижением цен.

Во-первых, они воспользовались языковыми различиями: прикидывались, что не понимают, о чем идет речь на собраниях, встречах и в отчетах.

Во-вторых, они решили использовать тактику «соглашайся, но не делай» и никогда не говорили открыто «нет». Вместо этого принялись разглагольствовать о датской культуре, о том, насколько жизненно важно создать широкий «консенсус». То, от чего в другой ситуации они бежали бы, как от чумы, теперь стало их лучшим союзником: сладкие речи. Любая идея, любое решение обсуждались с максимально возможным количеством людей. Выбор тех, кто мог «считаться относящимся к делу» в подобных дискуссиях, был значительно расширен. Как вы понимаете, это привело к бесконечным задержкам.

Одновременно пошли в ход неформальные беседы для распространения слухов о некомпетентности директора. Подчиненные менеджеры среднего звена, ключевые работники, ведущие специалисты настраивались против директора. Другими словами, команда менеджеров оперировала для достижения своей цели всеми подручными средствами, как бюрократическими, так и организационными. В коридорах английской штаб-квартиры распространялись слухи, что в датском офисе дела идут из рук вон плохо. Ведь именно там должно было быть принято окончательно решение в отношении директора, именно там зародились идеи о том, что датчане сами должны справиться со своими проблемами, и возник вопрос, кто лучше подходит для выполнения этой работы.

Шаг за шагом команда менеджеров все ближе и ближе подбиралась к своей цели – свержению англичанина. Все действия были тщательно спланированы и организованы. Ошибочно полагать, что подобные действия возникают «спонтанно» и идут от «сердца». «Это был не тот случай», – сказала мне старший менеджер.

Главный вопрос: удался ли их план? Безусловно, удался. Оппозиция обеспечила то, что человек не достиг своих целей и был отстранен, а старший менеджер получила эту должность.

Психология bookap

Итак, правило заключается в следующем: если вы хотите избавиться от своего босса, сделайте так, чтобы он не мог достичь целей. Для этого вы можете использовать любые средства, которые затрудняют управление этой организацией. Создавайте недопонимание (используйте самые длинные линии связи); откладывайте выполнение решения (высказывая как можно больше возражений); лишайте людей мотивации (манипулируя ведущими сотрудниками); играйте роль невинной жертвы (при любой возможности сообщайте о своей болезни); создавайте плохое мнение об управлении (распуская многочисленные слухи и постоянно выходя из себя); нарушайте временной график процессов компании, начиная работать слишком поздно, не начиная вообще, работая неправильно или не начав работать «точно-в-срок» (потому что вас не контролируют или контроль недостаточно строгий).

Только представьте на минутку, что вы работаете в транспортной компании, например, в железнодорожной компании, где-то в Европе. Вы хотите избавиться от начальства. Теперь вы знаете, что нужно делать: убедитесь, что сотрудники не могут обеспечить объем производства – количество поездов, прибывающих вовремя. Вы сможете с успехом добиться таких же результатов, что и люди, работающие в датской компании…