Глава 5. Переформирование систем пары, семьи, организации.

Упражнение на поиск рамки согласия.

1. Спросите А и Б, чего конкретно они хотят и снова констатируйте это к удовлетворению каждого. Это будет присоединение.

2. Спросите А и Б, зачем нужен каждому из них данный специфический результат (мета-результат) , и снова констатируйте это.

3. Найдите общий результат, причем такой, что когда вы его выскажете, то А и Б согласятся с тем, что это именно то, чего они хотят: "Итак, вы оба хотите, чтобы..."

Если вы программист, я прошу вас оставаться на таком уровне обобщения, в котором вы нуждаетесь для того, чтобы найти такой результат, с которым согласятся оба партнера. Иногда каждый из вас может добиться от них согласия, сказав следующее: "Вы оба здесь, чтобы найти способ продолжения и сохранения ваших отношений к вашей общей пользе и удовлетворению".

Определение рамки согласия дает вам возможность сортировать поведенческие реакции по признаку релевантности в ходе самого процесса обсуждения. Это особенно важно на производственных собраниях и совещаниях.

Обычно примерно около 80% времени, отведенного для совещания, тратится напрасно, поскольку люди говорят то, что не имеет о "ношения к результату.

Это происходит примерно так: обсуждается мероприятие Х для достижения цели Y, и Джин говорит: "Ах, вы знаете, вот что, например, мы могли бы сделать, чтобы достичь цели Z!" Возможно, это прекрасная идея. Она может быть даже творческой, но совершенно иррелевантной в данном контексте.

Если вы отреагируете на первое иррелевантное замечание, вы спустите с цепи целый поток свободных ассоциаций, которым место скорее на психоаналитической кушетке, нежели на производственном собрании.

Впоследствии вы потратите еще 10 минут на то, чтобы снова людей переориентировать на рамку согласия. Если вы с самого начала четко и открыто определите рамку согласия, цель обсуждения, то у вас будет базис и критерий для того, чтобы отличить релевантные реакции от иррелевантных. Мы называем это "вызов релевантности".

Когда кто-то высказывает иррелевантное замечание, вы можете сказать:

"Джин, я не понимаю, какую связь ваше замечание имеет с тем, о чем мы говорим с самого начала и с чем все согласились. Почему бы вам не вернуться к вашему вопросу в пятницу?" В следующий раз, когда он сделает не относящееся к нашему вопросу замечание, я скажу: "Видите ли, я не знаю, как то, о чем вы говорите, связано с тем, что мы здесь делаем?" и укажу пальцем на диаграмму. И в следующий раз, когда он сделает такое же замечание, мне, по всей вероятности, будет достаточно бросить взгляд на диаграмму, и тогда он остановится.

В организациях, в которых мы установили программы, через некоторое время каждое совещание не продолжалось более 45 минут. Люди на совещании смотрели вперед, ориентировались на цель собрания, поскольку критерии релевантности были четкими и очевидными для всех. Вызов релевантности не очень-то распространен в наших организациях, хотя для того, чтобы эффективно действовать, они в нем нуждаются.

Тот же самый процесс проявляется более ярко в ситуациях арбитража. Вот перед вами две группы, они настолько спелись друг с другом в борьбе, что совершенно забыли весь контекст. Целевая рамка полностью забыта, большинство их поведенческих реакций являются иррелевантными по отношению к этой рамке.

Большинство посредников скажут вам, что их приглашают в самое неподходящее время, а именно, когда они находятся в тупике. Лично я думаю, что это самое лучшее время, потому что все точки над "i" четко поставлены и различия между партиями групп очевидны. Вы точно знаете, что надо делать.

Мое первое действие заключается в том, чтобы разделить группы, развести их, а затем я начинаю расшатывать рамку. Я должен установить широкую целевую рамку, и это традиционное понятие базы для заключения какого-либо соглашения. Как только я установил рамку, я тут же получаю базис для вызова релевантности. Я могу теперь отвергать определенные вещи как непродуктивные, поскольку обе стороны открыто согласились относительно общей цели и выразили готовность прилагать усилия для достижения этой цели.

В этот момент у меня появляется достаточная возможность для нахождения способа балансирования между двумя предложениями и я могу выступить с формулировкой некоторого компромисса. Я буду настаивать на том, что с самого начала обе договаривающиеся стороны вложили в целевую рамку критерии того, какие элементы являются существенными и какие несущественными, бросовыми по отношению к главной цели товарообмена. Перед тем, как действовать, я должен задать себе пространство маневрирования. Если у меня не будет этого пространства, то я зайду в тупик.

Мужчина: Иногда в моей работе у меня появляется трудность в установлении рамки согласия. Когда я пытаюсь ее установить, клиенты сопротивляются этому.

Разрешите мне дать вам мою рамку для установления рамки согласия Смотрите, я профессионал. Я не хочу, чтобы мы здесь вели себя случайным образом. У меня есть определенные критерии для оценки -моего собственного действия, и, пока мы с вами не определили, что могло бы явиться базисом, чтобы мы начали с вами продвигаться, я не хочу тратить мое время и умение".

Такой подход подвел меня лишь однажды, когда клиент мне ответил: "Нет, я бы этого не хотел делать!" Я ответил: "Прекрасно. До свидания". Я оставляю за собой право выйти из любой транзакции, включая терапевтическую.

Кстати, если существует какая-то категория клиентов, работая с которыми вы испытываете трудности, то позаботьтесь о том, чтобы для начала таких клиентов поступало к вам как можно больше. Работа с ними обеспечит вам возможность развития вашей собственной гибкости. Однако, если вы уже к собственному удовлетворению продемонстрировали, что способны работать с такими клиентами, но они по-прежнему вам не нравятся, не работайте с ними. У каждого профессионала должны быть личные критерии для того, чтобы решать, браться ли ему за работу с данным клиентом или нет.

Но, однако, если учитывать широкий контекст профессиональной психотерапевтической помощи, я рекомендовал бы вам иметь список тех специалистов, к которым вы могли бы послать ваших клиентов для того, чтобы они чувствовали, что им есть куда идти. Это одна из профессиональных обязанностей. Но нет необходимости мучить себя. Некоторое время я работал с наркоманами, употребляющими героин, и убедился, что могу с ними работать, добиваясь успеха, но с тех пор я с ними не работаю, потому что мне не нравится находиться среди них.

Женщина: Мне хотелось бы уметь поставить себя так, чтобы слышать и видеть стереотипы общения двух или большего количества людей одновременно. Я стараюсь осознать, как построена система семьи, но мне кажется, что это слишком большой кусок информации, и я бы хотела расширить свои возможности в этом плане. Не дали бы вы мне какой-нибудь полезный совет?

Когда вы обучаетесь использовать свой сенсорный опыт, вы должны дробить его на такие мелкие куски, какие вы можете в данный момент воспринять. Я могу назвать вам место, где я узнал больше всего о системах, состоящих из большого количества людей. Это рестораны. Сядьте за соседний столик, смотрите на семью, но никогда не смотрите на человека, который в данный момент говорит. Это позволит увидеть реакции остальных членов семьи на говорящего.

Женщина: Мой вопрос касается валидизации своих впечатлений. Каким образом я могу различить то, что вижу и слышу, и то, о чем я галлюцинирую?

Когда вы думаете, что это, быть может, является галлюцинацией, используете ли для проверки кого-либо другого, спросив его о том, что он видит или слышит.

Нет, я могу в ком угодно индуцировать любую систему убеждений, так что то, что вы предлагаете, не будет работать. Что, если я смогу убедить кого-либо в реальности моих галлюцинаций? В настоящее время на этом основано большинство терапевтических систем. Психотерапевт говорит: "Знаете, я испытываю чувство X. Чувствуете ли вы сейчас то же самое?" И человек отвечает: "Я не заметил, но когда вы об этом сказали, то я с вами согласился". И вот теперь мы имеем разделяемую галлюцинацию. И мы будем действовать так, как если бы она была основанием для выбора. Это не будет работать, Вы должны научиться отличать сенсорный опыт от галлюцинаций, и скорее всего лучше начать с семьи. Вы должны определить, что происходит при последовательно возникающей цепочке якорей. Допустим, вы замечаете, что она начинает оценивать получаемый сенсорный опыт кинестетически, но если он использует другой тон голоса, она оценивает визуально. Когда вы заметили эту связь, то можете проверить это бихевиорально. Конечно, вы всегда можете сделать это, употребляя кавычки. Вы можете сказать: "Если бы Джейн здесь и сейчас сказала вам..." и потом превратиться в Джейн. Когда вы это делаете, то наблюдайте за Ральфом и замечайте, возникает ли ожидаемая вами реакция.

Затем вы можете превратиться в Ральфа и проверить другую порцию калибровки.

"Если бы Ральф сказал..." Таким образом, вы всегда можете проверить свои калибровки совершенно открыто, используя цитаты. Или вы можете присвоить себе калибровочное аналоговое поведение, продемонстрировать его и посмотреть, что произойдет.

У меня есть друг мим. Он в совершенстве подражает мимике и голосовым проявлением любого человека. Вот мы разговариваем, и Денни может сказать:

"Ох, знаете, однажды я видел Джимми...", а затем он превращается в Джимми.

Если при этом присутствует жена Джимми, то она начинает реагировать на Денни так, как будто она замужем за ним. Все системы, которые задействованы в общении между Джимми и его женой, будут сейчас задействованы между ней и Денни. А затем он может превратиться в кого-нибудь еще, нее реакция изменится.

Денни иногда шутит что, когда в аудиторию входят мои студенты, а он хочет заставить их сделать что-то определенное, он просто превращается в меня. Они реагируют немедленно, поскольку они запрограммированы на меня.

Такую ролевую игру я применяю и в индивидуальной психотерапии. Я превращаюсь в одну из частей личности и работаю так, как я уже описал. Я определяю, как они реагируют на данную часть. Бихевиоральная проверка нужна, если он касается отношений в системах. Вы, я и Линда, мы все можем иметь те же самые галлюцинации, но они не дадут нам базиса, на котором мы могли бы принять решения.

Мужчина: Не могли бы вы продемонстрировать превращение в часть личности? Я уже и так занимаюсь этим два дня! Мужчина: Не могли бы вы обозначить это так, чтобы об этом знало мое сознание?

Я мог бы сделать это, но не буду. Я хочу рассказать вам о семье, с которой я работал однажды, чтобы привести пример того, как следует определять и использовать систему коммуникаций в семье. В этой - мать была абсолютным монархом. Ее бабушка основала церковь, и в этом городе была улица, названная ее именем. Эта женщина знала имя своей бабушки, которая давно умерла, но не могла назвать имя дедушки, который еще был жив!

Одну вещь в этой семье я заметил сразу - каждый в этой семье реагировал на мать. Стоило ей Лишь только посмотреть на кого-либо из членов семьи, как тот съеживался от страха. Муж был алкоголиком, старший сын хулиганом, младшего сына только что выгнали из школы и видно было, что он пойдет по стопам старшего. Это типичный стереотип. Однако в семье была и пятилетняя девочка, очень умная и экспрессивная. Она вела себя так, что мать реагировала на нее позитивно, что бы та ни делала.

Чтобы совершить эффективное вмешательство в систему коммуникации семьи, мне надо было определить, как функционирует семья как система. Мне надо было знать, какова в этой семье натуральная последовательность интеракций. Лучший способ узнать это заключается в создании кризиса, то есть такой ситуации, которую тщательно избегают большинство семейных психотерапевтов. Чтобы создать кризис, я нарушаю большинство табу, существующих в мире семьи.

Научила меня этому Вирджиния Сатир. Многие думают, что Вирджиния этого не делает, потому что, делая это, она всегда говорит приятным тихим голосом. Но она говорит обо всем, о чем семья не хочет говорить. Мой стиль ближе к стилю Франка Форелля, но в результате я достигаю того же самого.

Итак, семья входит, и я говорю: "Ну, что вы здесь делаете? Что идет плохо!" Мать сразу же отвечает: "Этот ребенок совершенно отбился от рук." Я могу повернуться к сыну и сказать: "Ты сукин сын!" А затем я снова повернусь к матери: "Что он делает, ругается матом что ли?" И тут же семья попадает в страну сумасшествия и система начинает работать. Я могу сказать: "Ну, и что же вы делаете, если он себя так ведет? Вы, наверное, его никогда не ругаете?" Она немедленно начинает в кавычках: "Нет, я просто говорю ему та--та--та--та." А сын немедленно убирает кавычки и говорит: "Проклятье, отстаньте от меня!" Затем отец говорит: "Могу ли я где-нибудь здесь попить?" Когда система семьи начинает функционировать, я сижу и наблюдаю, поскольку мне надо знать, как система функционирует без меня. Если взаимодействие начинает становиться менее интенсивным, я вступаю и довожу до прежней интенсивности. Я определяю наиболее чувствительные области для того, чтобы в нужное время запустить систему взаимодействия снова.

Кроме того, это истощает их терпение, что очень полезно. Это делает всю работу еще легче. Я долго учил поступать таким образом моих студентов, но они все время вовлекались в содержание того. что делает семья и с тру-. дом могли остаться вне взаимодействия и разрешить семье взаимодействовать друг с другом так, как они обычно взаимодействуют, и дать себе возможность понять, как это происходит.

Программа в этой семье была очень интересной. Когда мать говорила, ее муж реагировал как сумасшедший. Сын входил в состояние, которое психологи называют "пассивное отрицание". Он вжимался в кресло и накрывал себя подушками. Старший сын был сильнее материей рычал в ответ на нее. И чем сильнее он старался отразить ее удары, тем сильнее она атаковала его. Если я прерывал поведение матери, сын продолжал нападать на нее, но отец расслаблялся. Это было очень важно знать: отец не реагировал на сына, он реагировал только на то, что делает мать.

Женщина: Что вы такого делали, что отец расслабляются?

Я на некоторое время выключал мать. Я просто становился перед ним, и сын был вынужден рычать через меня. Стоя перед матерью, я загораживал ее от отца, и он при этом вздыхал и расслаблялся, хотя сын продолжал орать во все горло. Когда я уходил на свое место, отец немедленно напрягался снова.

Однако вы никогда не сможете провести такую программу, если вы, как большинство психотерапевтов, будете привязаны к своему креслу.

В этой семье младший сын положительно реагировал на своего старшего брата. И когда мать нападала на старшего брата, она с тем же успехом нападала на младшего, поскольку он реагировал именно так, как будто мать нападала на него. Он полностью подавлял себя своим старшим братом. Если вы обращались прямо к нему, он всегда смотрел за спину, независимо от того, где он в этот момент сидел. Он действительно делал это. Я спросил его: "Что ты об этом думаешь?" Он посмотрел за спину и ответил: "Ну, •зх, ну я не знаю."

Выглядело так, как будто здесь его вообще нет. Но он действительно реагировал на то, что делала его мать, даже если она делала это не по отношению к нему, а к старшему брату или отцу.

Мать боролась против меня, действуя при этом зубами и ногтями, а надо сказать, что она была почти моего калибра. Она могла открыто выступать против меня, тогда как есть очень немного людей, которые могут это сделать.

Но у меня есть некоторые действительно тайные приемы борьбы. Я могу менять логические приемы так быстро, что я и делал в этом случае, что чуть-чуть опередил ее, но мне для этого пришлось потрудиться. В комнате, кроме меня и семьи, находились еще двое студентов юношей и одна девушка. Она посмотрела на мать и обратилась к ней - поведение матери совершенно изменилось.

Девушка сказала что-то типа: "Вы так несправедливы к своему .сыну", мать повернулась к ней и сказала почти нежно: "Видишь ли, дорогая, через некоторое время ты повзрослеешь, и если окажешься на моем месте..." Это была совершенно другая программа. Если бы мужчина сказал бы ей то же самое, она дала бы ему в ухо.

Программы коммуникаций этой женщины были совершенно разными в зависимости от того, с мужчинами или с женщинами она взаимодействует... Ее дочка вела себя довольно странно во время сеанса: она перебирала мои бумаги на столе, перебивала разговор, шумела. Если сын хоть немного отвлекался от происходившего, она орала на него: "Будь внимателен!", но дочке это не грозило.

Женщина: И что же, вы ничего не комментировали, вы просто наблюдали за этим?

(кусочек текста пропал, если у кого-то есть пришлите)

Это важный принцип: Каким образом я могу ввести маленькое изменение, которое направит все интеграции в данной семейной системе так, чтобы заставить эту систему изменить себя"

Если вы в состоянии сделать это, семейная система сама сделает всю работу за вас. Если я хочу, чтобы в этой семье изменилось все, то я должен изменить дочь. Она изменит поведение матери, и все остальные члены семьи с необходимостью изменятся, реагируя на мать. Однако обратное не верно. Если я изменю поведение младшего сына, это не повлияет ни на кого другого, поскольку в семье на него никто не реагирует. Он настолько приблизился к не существованию, насколько это возможно. Вопрос в том, "быть или не быть?" А он "не был".

Выдвигая очень высокие стандарты, мать дала всем членам семьи прекрасную возможность преуспеть в том, чтобы постоянно терпеть неудачи. Я хотел, чтобы она снизила свои стандарты и реагировала на членов своей семьи иначе. То, что я сделал, может показаться очень прямым, но иногда прямой и директивный подход является самым лучшим. Я отозвал девочку в сторонку и сказал ей: "Видишь ли, я нуждаюсь в твоей помощи, я хочу, чтобы ты со мной поиграла в эту игру, и давай это будет наш секрет. Если ты будешь играть в эту игру, то, когда вы все придете сюда в следующий раз, произойдет что-то волшебное." До этого момента девочка всегда отбегала и пряталась, когда мать начинала критиковать одного из братьев. Я сказал ей: "Тебе не обязательно это делать. Я хочу проверить твою силу, потому что я даю тебе сейчас эту силу, и ты не знала раньше, что она у тебя есть. А теперь она у тебя есть и ты знаешь это. Если мама закричит на Билли, я хочу, чтобы ты подошла к ней, взяла ее за руку и задала такой вопрос: "Мама, ты любишь Билли?" И продолжала бы задавать свой вопрос до тех пор, пока не убедилась бы, что мама сказала правду."

Конечно, девочка прекрасно, с этим справилась. Она спросила: "Мама, ты любишь Билли?" И мать ответила сердито: "Да!" Когда она снова спросила:

"Мама, ты любишь Билли?", мать ответила уже мягко: "Да, люблю". "На самом деле любишь, мама?" - и дочка продолжала спрашивать еще и еще.

И что должно было произойти в этой семье в результате такого вмешательства? Вся семья была убеждена, что - мать - злая волшебница, и вы, вероятно, с этим тоже бы согласились! Но очень трудно быть злой волшебницей, , . когда маленькая девочка спрашивает: "Мама, ты любишь Билли?" И вот среди выкриков типа:

"Неряха, грязнуля, ты опять не вынес мусор!" Билли слышит: "Да, я люблю его". И это меняет всю игру.

Мужчина: Итак, он получает крайне негативные реакции и реакцию: "Да, мать любит меня".

Да, но получение негативных сообщений становится ? возможностью вслед за этим иметь позитивное чувство.

Мужчина: "Получение негативных сообщений становится возможностью иметь положительное чувство". Это звучит как программа для кого-то, кто будет сначала вести себя так, чтобы получить негативные реакции для того, чтобы впоследствии получать позитивные.

Но эти люди не делали ничего такого, чтобы вызвать на себя критику. И после того, как мать отвечала на вопрос дочки, она начинала переходить к объяснениям того, что она делает. "Я говорю ему это только потому, что я боюсь, что не смогу заставить его хорошо учиться, а если я не заставлю его хорошо учиться, он станет таким, же трудягой, как и его отец, который работает в шахте. Я не хочу, чтобы он работал в шахте. Я хочу, чтобы у него была чистая работа". Она стала коммуницировать свое намерение, • которое скрывалось за ее поведением. В сущности эта маленькая девочка совершила переформирование поведения матери.

Мужчина: У девочки должны были быть какие-то способы защиты, ведь мать могла сказать ей: "Перестань задавать мне эти ужасные вопросы".

Мать бы не сделала этого никогда. Я знал об этом перед тем, как вмешался. Мать не могла кричать ни на нее, ни на любую другую женщину.

Женщина: В поведении девочки должен был быть какой-то якорь на любую другую женщину, Она сама стала якорем. С этого момента каждый хотел находиться рядом с ней. Ведь находиться далеко от нее было небезопасно! Раньше девочку игнорировали. Игнорируют чаще всего средних детей и детей, которые родились после четвертого ребенка. Если вы решите, что в этом ничего нет полезного, найдите способ сделать ребенка якорем различных позитивных поведенческих реакций. Это очень мощное вмешательство.

Когда семья пришла ко мне снова на следующей неделе, изменение в их коммуникациях было колоссальным. По мере развития новой системы коммуникаций люди начали реагировать на младшего сына, потому что маленькая девочка требовала этого через мать. Обязанностью этой девочки стало теперь привлечение внимания ко всем членам семьи, и я сказал ей об этом.

Женщина: Это удивительно, ведь вы использовали человека с минимальным нарушением поведения. Другие психотерапевты сказали бы, что у дочери с матерью нет проблем.

Ну, проблемы нет ни с кем. Я не верю в проблемы. Суть заключается в следующем: я не только использую систему, которая уже существует, я использую ее, чтобы сделать новую систему. Чтобы это сделать, я должен определить, кто в данной системе является таким элементом, который сможет изменить поведение всех остальных членов. Очень часто это сделать может отнюдь не активная и агрессивная личность. Люди часто считают, что убеждения двигаются с помощью шума, но это не так. Убедить можно с помощью упорства.

Очень экспрессивные люди очень нежно поддаются изменениям. Каждый человек со вспышками гнева будет обнаруживать жесткие намеренные реакции.

Слишком часто в семейной терапии терапевт работает с человеком, которого легко изменить, что, конечно, означает, что семья после психотерапии изменит его в обратном направлении также легко. Если вы выбираете для терапии члена семьи с симптоматическим поведением, то есть того, кто уже и так реагирует на семью и реагирует массивно, то такого человека семья недостаточно легко приведет в первоначальное состояние. Член семьи с симптомами должен быть последним человеком, с которым вам захочется работать. Сам факт, что система коммуникации в данной семье может породить шизофрению или анарексию, означает, что на члена семьи с симптомами легче всего влиять. Если вы сможете повлиять на него так, чтобы он стал нормальным, то семья после возвращения его домой изменяет его точно в противоположном направлении. Таким образом, вы должны подобраться к нему с другой стороны. Вы хотите заняться с тем членом семьи, который является цепким и упорным. Если вы измените его, остальные вокруг него немножко попрыгают, но в конце концов приспособятся к этому изменению.

Мужчина: Не смогли бы вы поместить переформирование семейных систем в контекст бизнеса?

Конечно. По многим признакам организация напоминает большую семью, и соответственно весьма многое из того, что говорилось сегодня о семье, может быть прямо применимо к организации. Однако, для того, чтобы вас приняли в мире бизнеса, вы должны будете изменить свое вербальное и невербальное поведение. Например, вам не надо говорить о "подсознании", теперь вы не будете говорить о "привычках", и, по всей вероятности вам следует .. надеть костюм вместо спортивной рубашки. Вы должны также изменить некоторые свои базовые предпосылки.

Например, в НЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше, чем его не иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В .деловом мире очень мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в творчестве.

Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, рутинизацию человеческих существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им, чтобы ради разнообразия они начали делать свою работу с закрытыми глазами.

Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате конкуренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи, как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он спешит ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание. В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и развивать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в секрете до тех пор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1. Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеют тяжкий опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, это переворачивает всю систему.

Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается руководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высокую должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение искать нового претендента на эту должность вне организации. Это говорит о том, что люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хорошего менеджера. .Поскольку они этого не знают, у них отсутствует возможность выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У них один критерий подбора - послужной список человека. Обычно на то, чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой же организации идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требует данная должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее готовить людей внутри организации.

Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен на эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно при этом некоторых уволит, а других переместит.

Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем способы нового стиля обработки ин-. формации, которые у каждого человека уникальны.

Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации отчетов.

В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они растеряются.

Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое может принести массу беспокойства.

Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию, детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и просит подчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.

Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое, что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне детализированной информации высокого качества или же можете свести информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".

Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он способен контролировать качество информации по всей информационной сети, которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке высокого уровня представления информации через всю информационную сеть, которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вводить никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, .и именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи. Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты посредственности.

Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент, когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные, коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации, которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя, вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее: "Я понимаю, что с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п.", затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое приспособление.

"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять информацию именно для него. Я - другой человек. Я даже не знаю, чем конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".

Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.

Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе, поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый руководитель отнюдь не Бог и не знает, ч о отличает его от предшественника, поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией, которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи информации."

Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы люди.

на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это позитивным образом.

Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это его просто запутает. Это та информация, о которой • он совершенно ничего не должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.

У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувствительность к невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее время большой группы служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с помощью часов-табеля.

Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в полдень, после ленча и вечером. У моего друга была философия, согласно которой машины не должны управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых его нововведений заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим непосредственным подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организации машины управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно было адекватно их пониманию, н затем распорядился убрать все часы в пятницу вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько раз в день в течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до того, как они пришли на работу или вчера вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры называют "сигналом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние сознания, в котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной работы.

Часы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.

Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались для того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы организации на следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался там и еще через неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое я предложил, обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издал коротенький приказ для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальше своим подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут на работу утром, он хотел бы увидеть, что их непосредственные начальники стоят там, где раньше стояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя хорошо, потому что они видят их улыбки, то есть видят нечто, что они раньше никогда не видели, когда там стояли часы. Начальники должны были говорить рабочим "Доброе утро" и пожимать каждому руку. Это обеспечило прямое соединение замещения часов-табеля начальником во всех репрезентативных системах, уверен, что многие служащие представили на месте улыбающегося начальника гигантские часы-табель! И это дало непосредственный доступ к тем навыкам и состояниям сознания, которые были им необходимы для эффективной работы.

Таким образом, произведенные изменения были переформированы, и сигнальная функция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в организации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше, нежели при прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит порядок вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединение изменения к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобы каждый знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушение организационных процессов нововведения.

Мужчина: Так это переформирование или присоединение к будущему?

Это и то, и другое. Видите ли, если вы производите изменения без установления вокруг него определенной рамки, о которой скажет руководитель то это даст возможность рабочим и служащим создать свои собственные рамки.

Некоторые из них могут, например, подумать: "Так, они убрали часы, они хотят, чтобы я от этого работал плохо, чтобы у них ..появились причины от меня избавиться". Конечно, рабочие ."обязательно галлюцинировали именно это, суть заключается в том, что рамки, которые они могут выбрать самостоятельно, могут быть такие, в которых данное изменение окажется ненужным или разрушительным. Маневр, который я описал, поместил изменение в новый контекст, в котором рабочие могли дать положительную реакцию в соответствующий момент рабочего времени и в соответствующем месте.

Мужчина: Несколько лет я работал химиком в лаборатории. Каждую пятницу после обедая снимал свой белый халат и полностью забывал обо всем, что связано с лабораторией, до того момента, когда я приходил на работу в понедельник утром. После того, как я .его надел, я мог бы себя спросить:

"Итак, что же я делал в пятницу после обеда?"

Это красивый пример. Представляете, чтобы произошло, если бы все одновременно сняли свои белые халаты!

Психология bookap

Любое поведение осуществляется в определенном контексте, а контекст является якорем для определенного набора реакций. Рамка - это другими словами контекст, а замена рамки - переформирование - это помещение в другой контекст.

Иногда вы производите переформирование, меняя актуальный внешний контекст. Гораздо чаще вы меняете внутренний контекст (способ, с помощью которого человек понимает события и вставляет их в определенную рамку), чтобы получить иную реакцию. Когда вы делаете это в системе, вы учитываете способ функционирования всей системы для того, чтобы вводимое вами изменение было экологичным.