Глава 13. Начальникология


...

3. Распознавание начальников

Один из ключевых вопросов начальникологии, в каком бы обличье она не выступала социологии организаций, психологии управления или чего-либо еще, является вопрос о том, каким качествами должны обладать начальники, и что их отличает от неначальников.

Этим качествам посвящены несметные исследования, описание которых потребовало бы многих килограммов бумаги, что неудивительно, поскольку данный вопрос представляет не только большой научно-познавательный интерес, но и преисполнен практического значения. Познав, какими качествами должен обладать начальник, мы не только сможем понять, что отличает начальников от неначальников, решив, таким образом, одну из ключевых проблем начальникологии, но и научимся правильно отбирать начальников, вовремя отсекая претендентов на начальственные должности, которые этим высоким должностям не соответствуют. А это важный шаг ко всеобщей гармонии.

Все исследования отличительных качеств начальников базируются на двух предпосылках, которые принято принимать, в нарушение основополагающих норм научного познания («подвергай все сомнению» и др.), без всякой критики. Во-первых, совершенно неважно, чем именно начальники управляют, следует говорить о качествах начальника вообще, а руководитель научно-исследовательского учреждения и директор свинофермы должны обладать примерно одними и теми же качествами. Во-вторых, качества «хорошего» начальника это качества, которые необходимы для эффективного управления вверенными им организациями и, соответственно, полезны не столько для них самих, сколько для этих организаций.

Если с первой предпосылкой еще можно согласиться в конце, концов, ни одна наука не может обойтись без абстракций, то вторая совершенно неприемлема и переворачивает юное и еще не окрепшее тело начальникологии с ног на голову. В качестве отличительных качеств начальников следует рассматривать не те качества, которые обеспечивают эффективность руководимых ими организаций, а те, которые позволяют им пробиваться в начальники, удерживаться на руководящих должностях и продвигаться по службе. То есть не те качества, которые обеспечивают эффективность возглавляемых начальниками организаций, а те, которые обеспечивают жизнеспособность самих начальников. Подмена же исследовательских акцентов сбивает начальникологию с ее магистрального пути на изучение второстепенных и мало существенных вопросов.

Итак, какими качествами должен обладать начальник?

Данная проблема тоже осложняется тем, что подобных качеств несметное множество, и даже самое поверхностное их описание выходит далеко за пределы формата этой книги и интеллектуальных возможностей ее автора. Тем не менее и здесь возможно выделение некоторых базовых, начальникообразующих факторов, не претендующее на их сколь-либо исчерпывающее и систематизированное описание.

Прежде всего начальник, конечно, должен выглядеть как начальник, т. е. иметь подобающий своему высокому положению внешний вид. Он должен носить или, по крайней мере, часто одевать, костюм и галстук, иметь впечатляющий живот и вообще быть упитанным, желательно лысым (хотя это признак не обязателен) и т. п., в общем выглядеть солидно и уже одним своим внешним видом не оставлять у окружающих сомнений в том, что он начальник и по праву занимает свою высокую должность.

Попробуйте представить себе большого, да и небольшого, начальника худым, длинноволосым, невротичным, одетым в майку и рваные джинсы. А лучше не насилуйте свое воображение, поскольку все равно ничего не получится. Правда, в некоторых странах начальники все же носят джинсы и не имеют больших животов, и, более того, за недостаточно спортивный внешний могут лишиться своей должности, ибо там принято считать, что если у босса нет времени на теннис и тренажерный зал, значит, дела у его фирмы идут плохо, а, следовательно, он плохой босс. Но это, как говорится, «их нравы», до нас это поветрие еще не дошло, и наши отечественные начальники, в отличие от заокеанских боссов, даже играя в футбол или теннис, умудряются сохранять приличествующие их положению большие животы, на которые не налезают джинсы даже самых больших размеров.

Но, конечно, внешность это еще не все, хотя она и имеет первостепенное значение. Остальные отличительные качества начальника вытекают из его главной функциональной роли служить посредующим звеном между подчиненными и еще большими начальниками.

В идеале это означает, что и те, и другие должны быть им довольны. Тогда его положение устойчиво практически на сто процентов. Но такие идеальные случаи встречаются нечасто, в реальной жизни любым начальником всегда кто-нибудь недоволен, и ему необходимо учитывать иерархию довольства-недовольства. Главное чтобы, начальником был довольны его начальники, а мнение подчиненных, за исключением революционных эпох, не имеет большого значения. Важно лишь, чтобы его начальники думали, что его подчиненные им довольны, т. е. первостепенное значение имеет не реальное довольство-недовольство подчиненных, а то, что об их настроениях думают еще большие начальники.

И все же желательно, чтобы и подчиненные тоже были довольны начальником или, по крайней мере, не проявляли свое недовольство открыто, иначе это недовольство может стать известным его начальникам, и пострадает главная составляющая его имиджа имиджа в глазах начальства. То есть любой начальник призван служить амортизатором между его собственным начальником и подчиненными, обеспечивающим, чтобы недовольство подчиненных либо вообще не доходило до еще более высокого начальства, либо доходило в сильно смягченном, амортизированном виде. Роль амортизатора исполняется начальником и в обратном направлении: ему приходится добиваться от своих подчиненных исполнения решений его начальников, что предполагает регулярные разъяснения им того, почему дурацкие решения принимаются и почему их надо исполнять.

Основная функциональная роль любого начальника, служащего прослойкой между его собственными начальниками и подчиненными, определяет его неизбежную раздвоенность, амбивалентность, которая и является определяющей чертой его личности. Любой начальник это двуликий Янус Янус Полуэктович, гениально описанный в романе братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу». Один его лик повернут к его собственному начальству, другой к подчиненным, и на этих ликах запечатлены совершенно разные выражения. На лике, обращенном к начальству, запечатлены выражения: «Чего изволите», «Я за Вас, Маразм Мараз-мович, жизнь готов отдать» и др., а на типовом лике, обращенном к подчиненным, в зависимости от настроения: «Чего вам еще надо?» или «Ребята, я один из вас, я такой же, как и вы».

Соответственно отличительные качества начальника обусловлены его промежуточным положением между его собственным начальством и подчиненными, позволяя ему эффективно выполнять его главную амортизационную функцию.

Начальнику необходимо обладать неспешной, солидной речью. При этом ему совершенно необязательно быть хорошим оратором. Да и вообще начальников, умеющих говорить грамотно, очень мало, и они, как правило, не достигают высоких постов хотя бы потому, что их собственные начальники, как правило, говорят малограмотно и не слишком жалуют грамотеев. Но начальник должен говорить солидно: медленно, артикулированно и, главное, тщательно взвешивая слова, чтобы не сказать чего-нибудь лишнего. Быстро тараторящего начальника так же трудно себе представить, как длинноволосого начальника в джинсах. А «лишнее», доверительно сказанное начальником подчиненным, может тут же стать известным и его начальству в силу худшего для любого начальника свойства его подчиненных стремления вступать в прямые контакты с его собственным начальством.

Из сказанного только что вытекает еще одно очень важное качество истинного начальника — умение замкнуть все ключевые связи между подчиненными и его собственным начальством на себе, сведя к минимуму прямые контакты между ними. Как это делать, разъяснить невозможно, поскольку соответствующее умение почти искусство. Но если начальник этого не умеет, он абсолютно нежизнеспособен, поскольку нежелательная информация о нем будет поступать от недовольных подчиненных (а среди них всегда есть недовольные) к его собственному начальству, что рано или поздно приведет к снятию этого начальника.

В свою очередь, его подчиненные должны считать, что он на короткой ноге с Большим, а в идеале с Самым Большим Начальством, и, соответственно, его начальственное положение абсолютно непоколебимо. В отличие от предыдущего качества данное умение не искусство, а ремесло, которое предполагает ряд стандартных приемов. Таких, как распускание слухов о том, что он родственник Великочинова, играет в теннис с Первеевым и т. п., а также регулярное употребление выражений типа «Я вчера встречался с Высокопоставленским», «Мы обсуждали этот вопрос с Главновым» и т. д. При этом настоящий начальник никогда не станет рассказывать подробности о том, как и в каком качестве он встречался с Высокопоставленским, особенно если полдня прождал в его приемной.

Начальник обязательно должен быть хорошо эрудирован. Ему, разумеется, не надо знать расстояние от Москвы до Амазонки, вес индийских слонов или средний рост баскетболистов команды «Лос-Анджелес Лейкерс», ни к чему быть участником игры «Что? Где? Когда» или победителем викторины «О, счастливчик». Но он должен быть хорошо эрудирован в том, что происходит в начальственных кругах, особенно в непосредственно примыкающих к его ведомству. То есть знать, за что именно сняли Неосторожного, кого собираются назначить на его место, насколько устойчиво положение Темнолошадного, почему Резковатов нахамил Надутому и т. д. Вся эта информация хлеб его профессии, и, не обладая ею, он нежизнеспособен. Причем получать ее он должен в абсолютно достоверном виде, по возможности из первых рук и достаточно оперативно. А если он будет получать ее позже, чем, например, его зам, и в ненадежном виде, это может иметь для него непоправимые последствия.

В дополнение к эрудиции начальнику необходима и хорошая интуиция чутье на то, кого назначат вместо снятого Перегибова, на кого поставить в борьбе Застоялого против Новицкого, сколь лет еще протянет Старперов и т. п. Имеющейся информации всегда недостаточно для принятия правильных решений, и ее недостаток должен восполняться интуицией, без которой любой начальник рано или поздно, причем, скорее рано, чем поздно, поставит не на того, на кого надо, и наделает ошибок, которые будут стоить ему кресла.

Нет нужды пояснять, что одно из главных качеств жизнеспособного начальника умение интриговать. Начальника, который не участвует ни в каких интригах, можно себе представить только теоретически. Для него это все равно, что не дышать воздухом. Он живет в мире интриг и не может не быть вовлечен в них. Хотя бы потому, что каждый из вышестоящих начальников будет пытаться склонить его на свою сторону, эти начальники всегда конкурируют или открыто воюют друг с другом, и сохранить нейтралитет никогда не удается (именно поэтому так важно умение поставить на того, на кого надо). К тому же если начальник хочет вырасти еще больше и занять более высокий пост, он должен подсиживать того, кто этот пост занимает. А это тоже интриги. Равно как и нейтрализация претендентов на его собственное место, которые тоже всегда найдутся. В общем быть начальником по определению означает заниматься интригами, что требует целого комплекса знаний и умений.

Очень важно для начальника умение правильно вести заседания, ведь любой начальник их регулярно проводит, и для него это главная форма его самопрезентации перед подчиненными, а иногда и перед его собственными начальниками. Умелое ведение заседаний очень непростое ремесло, которое трудно освоить в совершенстве и до конца. Но все же и его при желании можно разложить по полочкам, точнее, по двум большим полкам, выделив такие две слагаемые этого ремесла, как, во-первых, умение пригласить нужных людей, во-вторых, умение манипулировать повесткой.

Приглашение нужных людей это одна из главных целей и одновременно необходимый фон любого проводимого начальником мероприятия. Оно столь же важно, как и возможность поставить галочку, удостоверяющую, что мероприятие проведено, и любой настоящий начальник рассматривает любое проводимое им мероприятие подданным углом зрения. Скажем, если некий начальник проводит научную конференцию, то научная сторона этой конференции его мало интересует. Главное для него, чтобы на нее пришли нужные люди и остались довольны. Круг нужных людей (НЛ) всегда достаточно широк: это и начальники данного начальника, и потенциальные спонсоры, и просто влиятельные люди, и родственники просто влиятельных людей. Лучше, чтобы присутствовали представители всех основных категорий НЛ, тогда затраченные на проведение мероприятия усилия с лихвой окупятся.

Приглашение НЛ тоже требует особого умения. НЛ всегда делают вид, что у них мало времени (в случае потенциальных спонсоров, для которых время деньги, это действительно так), и надо уметь уговорить их его потратить. Это предполагает разъяснение НЛ того, с каким нетерпением их ждут, что они жизненно необходимы, как они обогатят всех своим присутствием и т. п. Причем все соответствующие дифирамбы должны прозвучать абсолютно искренне и без всякой иронии, что предполагает незаурядные актерские способности приглашающего НЛ начальника.

Приглашенных НЛ надо принять, а, главное, рассадить должным образом. Не на всяком мероприятии найдется комната для VIP, но все пришедшие НЛ должны ощутить себя VIРами. Для этого каждый из них должен быть окружен заботой и вниманием, а у начальника, проводящего мероприятие, для каждого из них должно найтись время. По крайней мере, он должен каждого из них с почетом встретить и проводить, что непросто ввиду того, что НЛ обычно прибывают не скопом, а поодиночке, и каждый из них преподносит себя как ценный подарок.

Нет нужды разъяснять и то, что всех НЛ нужно усадить в президиум, что тоже непросто уже хотя бы ввиду того, что НЛ достаточно много, а президиумы не резиновые. Кроме того очень важно, чтобы каждый занимал там место, соответствующее его положению, и совсем дурной тон сажать их в два ряда так, чтобы сидящие в первом ряду заслоняли, а тем самым и унижали, сидящих во втором, прозрачно давая присутствующим понять, что те VIP второй категории. И, конечно, президиумы по своей величине и количеству туда усаженных не должны превышать количество сидящих в зале, иначе эта почесть попросту девальвируется.

Но все сказанное звучит очень просто и тривиально в сравнении с манипулированием повесткой дня, представляющим собой истинное и тончайшее искусство, понятное лишь посвященному. Умелый начальник не тупо придерживается этой повестки, а всегда производит в ней какие-либо перестановки, обрезает обсуждение одних вопросов, удлиняет обсуждение других, кому-то дает слово, кому-то нет, заявив: «ну и хватит об этом», и производит массу других незаметных непосвященному взгляду действий. Смысл этих действий проистекает из того, что присутствующих на любом заседании надо не просто выслушивать, ими надо управлять, что в современных условиях приходится делать, соблюдая определенные и не всегда выгодные для начальника правила игры, а, главное, видимость демократии, предполагающей, что каждый имеет право что-то сказать, чего нельзя допустить ни в коем случае. В общем все это нейтрализация демократии демократическими средствами, выражающая самую суть современной цивилизации.

Приведем такой очень типичный пример. Некий вопрос крайне неудобен проводящему заседание начальнику, и он чувствует, что его оппоненты не пойдут на компромиссы, сплочены и хорошо подготовились. Каким пунктом в повестке дня этот вопрос следует поставить и каким обсудить? Грамотный начальник включит его в повестку дня одним из первых, а обсудит последним. Он будет отодвигать этот вопрос все дальше и дальше, под различными предлогами оттесняя другими вопросами. Смысл состоит в том, чтобы оппоненты «перегорели», утратили свой первоначальный задор и боевую мощь, и все остальные либо разошлись, либо устали настолько, что уже не понимали бы значение происходящего. В таком состоянии оппозиция как выдохшееся пиво, вся прочая аудитория как вата, выливание же пива на вату ее не воспламеняет, и на этом фоне начальник может продавить любое решение, особенно если будет делать упор на то, что все устали и пора расходиться.

Еще одно очень важное и нетривиальное качество настоящего начальника умение установить словесный контроль над вещами. Поскольку даже смышленому читателю, наверняка, не ясно, что имеется в виду, здесь нужно сделать разъяснение. Дело в том, что типовой начальник контролирует, да и то не всегда, подчиненных ему людей, но не происходящие события. Окружающий начальника и его подчиненных мир ему не подчинен, выходит за пределы его контроля, а подчиненные ожидают от него, чтобы он этот мир контролировал. В принципе он может обратиться за помощью к более высокому начальнику, у которого более широкий радиус контроля, а потом и к еще более высокому. Но этим приемом не следует злоупотреблять, поскольку большие начальники не любят, когда их слишком часто просят о помощи, а для любого начальника мнение о нем больших начальников, как уже было сказано, гораздо важнее, чем мнение подчиненных.

Выход из данной ситуации только один создавать у подчиненных, а иногда и у вышестоящих начальников, иллюзию, будто ты все контролируешь, на самом деле не контролируя ничего. Для этого существуют методы словесного контроля. Если какая-либо неприятная ситуация не поддается исправлению, надо говорить: «мы это обсуждаем», «мы принимаем меры», «в ближайшее время мы примем решение по этому вопросу» и т. д. Все это создает иллюзию, будто ситуация находится под контролем, и обеспокоенные ею успокаиваются. Важно лишь каждый раз говорить какие-нибудь новые слова, чтобы они не подумали, будто проблему просто забалтывают.

Очень эффективным средством словесного контроля служит переопределение нежелательных ситуаций. Редких высот в этом деле достигли наши прежние советские идеологи, которые с помощью нехитрых определений типа «трудности роста», «происки империализма», «их нравы», умело истолковывали в нашу пользу отсутствие предметов первой необходимости в наших магазинах и их изобилие на Западе. Однако и наши нынешние начальники, прошедшие советскую школу, не забыли ее азы, и большинство из них искусно меняет смысл простых вещей с помощью не менее простых переопределений.

Для умеренно постигших такую науку, как социальная психология, и представляющих себе, что такое каузальная атрибуция, отметим, что опытный начальник должен владеть и этим жанром. Для него характерна особая асимметрия каузальной атрибуции, выражающаяся в различном объяснении происходящего его собственному начальству и подчиненным.

Так, если возглавляемая начальником организация преуспевает, более высокому начальству это преуспевание следует объяснять чутким руководством со стороны самого более высокого начальства. Например, если его вызывает Великочинов и говорит: «молодец, Вася, в этом квартале ваши показатели улучшились», он должен ответить: «так это благодаря Вам, Великочин Великочинович, Вы нам так здорово помогли!» Подчиненным же некоторое приятное для них событие, скажем, повышение заплаты, опытный начальник объясняет своими личными заслугами — например, тем, что он сумел где-нибудь раздобыть необходимые для этого средства. Если же он объяснит это какой-либо внешней причиной, например, доброй волей более высокого начальства, то не извлечет из благоприятного события личных дивидендов.

Психология bookap

Неприятные же события, напротив, более высокому начальству следует преподносить как следствие нерадивости подчиненных, а подчиненным как проявление тупости и других нехороших качеств этого более высокого начальства. Если начальника разносит его собственный начальник, он объясняет свои просчеты недостатками подчиненных, а если для его подчиненных наступают трудные времена, он объясняет им ситуацию тупостью или злой волей более высокого начальства.

Из уважения к читателю мы не будем утомлять его перечислением других более тривиальных отличительных качеств начальников. Ясно, что начальник должен выглядеть объективным, бесстрастным, поскольку окружающие принимают бесстрастность за объективность, сдерживать одни эмоции, чтобы не наговорить лишнего, и искусственно форсировать другие, чтобы выглядеть праведным человеком, быть гибким со своим начальством и твердым с подчиненными, отвечать местным условиям, например, ладить с криминальным миром, если он живет в современной России, быть в меру публичным (не путать с публичностью как со склонностью к частому посещению пивных), т. е. время от времени напоминать о своей значительности выступлениями в газетах, по телевидению и т. п. (Это качество, впрочем, по-настоящему необходимо лишь для больших начальников, а в малых может даже раздражать). Ясно, что все необходимые, а, тем более, просто полезные для начальников качества также неисчислимы, как и типы начальников, и мы снова подчеркнем, что нисколько не претендуем на их сколь-либо полное описание. Но прежде, чем закруглиться и с этим сюжетом, отметим еще раз, что он имеет огромное практическое значение, и если кто-то, прочитав эти сроки, тут же начнет развивать в себе соответствующие качества, значит, они написаны не зря.