1. РОСТ ЛИЧНОСТИ И ПОИСК ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РОЛИ: СТИЛЬ ВИТАКЕРА


...

Частная практика: психиатрическая клиника Атланты

Переход от преподавания в университете Эмори к работе в психиатрической клинике Атланты, организованной по нашему общему решению, совершался постепенно. Университет все хуже переносил нашу боевую психотерапевтическую ориентацию, возникли неразрешимые административные разногласия. Тогда несколько человек — Том Мелон, Джон Воркентин, Эллен и Билл Кайзеры, Дик Филдер, Ривс Челмерс и я — одновременно уволились и перевели работу в отдельные офисы и в частную клинику. Организация клиники, покупка дома, положение бизнесменов в мире психотерапии были чем-то совершенно новым. Мы научились использовать процедуру второго интервью, прежде рутинную. Первоначально его функция была просто административной: нужно было представить консультанта, собрать добавочные данные, яснее оценить проблему, чтобы послать отчет направившему врачу и пациентам, будь то индивидуальный случай, пара или семья. Вскоре мы обнаружили, что его можно использовать и для других целей. Первый терапевт вынужден походить на мать: он всепрощающий, все принимающий, он почти ничего не требует. А консультант, приходящий на второе интервью с теми же людьми, выступает в роли отца: оценивает реальность, он требователен, разумен, гораздо меньше склонен принимать всерьез первые жалобы и проблемы пациентов, свободнее обдумывает происходящее и лучше видит целостную картину.

Это стало у нас до смешного обычным делом. Я, например, провожу первую встречу с семьей. Через неделю на вторую встречу с этой семьей я в качестве консультанта приглашаю любого сотрудника, у которого найдется время. Он выслушивает историю проблемы в присутствии пациентов и углубляется в нее. Затем в присутствии семьи — кроме случаев, когда ситуация оказывается крайне тяжелой — мы делимся мнениями. Консультант предлагает свою картину семейной динамики и необходимой терапии. А после этого мы отправляемся в его кабинет, где уже я становлюсь консультантом на его встрече с семьей. В обеих этих ситуациях первичный терапевт служит в основном секретарем. Мысли, инсайты, концептуальное понимание проблемы предлагает другой человек — консультант.

Мы также придумали двухступенчатый контракт. Поговорив с семьей, очертив для себя положение вещей и рассказав семье о том, что надумали, считаем первоначальный контракт исчерпанным. Предлагаем членам семьи не договариваться о следующей встрече, пока они какое-то время не поговорят друг с другом о том, чего хотят и хотят ли чего-нибудь вообще. Лишь после этого можно возобновить контракт с терапевтом.

Когда мы из бывших преподавателей стали терапевтами, для которых главной задачей стало лечение, а не обучение врачей, наше взаимодействие сильно изменилось. Мы сами превратились в студентов друг для друга. У нас появилась система профессионального роста с бесконечными обсуждениями того, что с нами происходит, что происходит между ко-терапевтами или пациентами. Наша тесная семерка стала великой силой. Если кто-то из нас попадал в тупик, то обсуждал свою проблему на общей встрече, и мы всей группой решали, что делать.

Наши еженедельные собрания, когда мы что-то вместе писали, стали хорошим средством для преодоления рутины. Мы обменивались мыслями, и, если какая-то из них зажигала сразу нескольких из нас, пытались записать. Более вдохновленный начинал ее набрасывать, другие дополняли, расширяли, усиливали или критиковали. Это был удивительный опыт сотрудничества, глубокого личного общения и борьбы за то, чтобы передать словами другим людям наши задушевные разговоры. Последнее было сделать нелегко, поскольку за 15 лет совместной профессиональной жизни мы говорили на своем секретном языке, похожем на язык близнецов.

Академический успех подвиг нас оставить университет и образовать собственную клинику. Любопытно, что клинический (и сопутствующий ему финансовый) успех как бы усиливал напряжение внутри нашей группы. Постепенно у каждого из нас образовался свой отдельный круг друзей. Мы все сильнее защищали свое личное пространство вместо того, чтобы сообща им пользоваться. Система защиты нашей группы от внешнего мира хорошо работала, когда у нас были трения с администрацией, со студентами или с пациентами. Но при появлении комфорта и обеспеченности — в психологическом и профессиональном смысле — напряженность работы стала отчуждать нас друг от друга. Мы не могли решить вопрос, стоит ли нам расширяться и строить свой психиатрический госпиталь. Чувствовалось, что мы перестали расти и увядаем.