ПравообладателямПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций, Сенге Питер
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Сенге Питер Майкл pdf   Читать

Книга посвящена вопросам создания и функционирования "обучающейся компании". На примере многих компаний и на основе собственных исследований автор раскрывает основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера, анализирует провалы в бизнесе, которых можно избежать, применяя "пятую дисциплину" и входя в XXI век..

PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М.
Страница 332. Читать онлайн

Peter Senge

333

К концу второго года объем заказов все еще был на 5',4, а прибыль на 12'.4 ниже, чем вначале игры. Кортланд и Джейнс постоянно просили разрешение на предоставление скидок. Генри отвечал, что падение заказов прекратилось и что следует сохранять спокойствие. На третий год начался перелом. Начал расти объем заказов и прибыли. Игра продолжалась. К пятому году и заказы, н прибыльность оказались куда выше исходного уровня. Наша четверка игроков была удивлена, но настроена весьма скептически.

Когда они еще раз проанализировали обе игры, то обнаружили, что в структуру модели встроен усиливающий процесс обратной связи, положительно действовавший на исходные параметры. В первой игре они снижали цены, что вело к снижению прибыли, к последующему сокращению инвестиций и качества обслуживания. В ответ клиенты начинали нервничать и раздражаться, что подталкивало к дальнейшему снижению цен. Попытки вернуть клиентов в середине игры с помощью повышения качества обслуживания не внушали клиентам доверия, поскольку они уже привыкли к плохому качеству. Это понуждало компанию к очередному снижению цен, и весь цикл повторялся заново.

Во второй игре все развивалось в противоположном направлении. Поскольку главным допущением второй игры было, что качество имеет цену, они расходовали деньги на поддержку дилеров, и качество услуг постепенно выросло. В краткосрочной перспективе это не принесло никаких результатов, потому что клиентам требовалось время, чтобы поверить, что качество действительно повысилось. Выгоды этой политики проявились с задержкой на два-четыре года, потому что именно с такой периодичностью крупные клиенты проводят серьезное обновление оборудования. До этого никто не придавал значения периодичности обновления оборудования.

Анализ показал, что правы были и Генри, и Сивер. Сивер не ошибался, утверждая, что качество услуг значит меньше, чем цены. В краткосрочной перспективе это верно, особенно если учесть, что их конкуренты предлагают самые незначительные дополнительные услуги (вроде устранения пересортицы в поставляемых заказах), да и то с неохотой. Поэтому клиенты не рассчитывают на получение услуг и не просят об этом. Если производитель предлагает какие-то новые услуги, клиенты — и это объяснимо — реагируют скептически. Но и Генри был по-своему прав. В соответствии с использованной ими моделью качество услуг может стать инструментом конкуренцииб. Важно понять, что клиенты сначала

Обложка.
PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М. Страница 332. Читать онлайн