ПравообладателямПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций, Сенге Питер
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Сенге Питер Майкл pdf   Читать

Книга посвящена вопросам создания и функционирования "обучающейся компании". На примере многих компаний и на основе собственных исследований автор раскрывает основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера, анализирует провалы в бизнесе, которых можно избежать, применяя "пятую дисциплину" и входя в XXI век..

PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М.
Страница 297. Читать онлайн

Peter Senge

298

При этом представление, что кто-то там «наверху» контролирует ситуацию, основано на привычной иллюзии, что можно сверху управлять динамичной и очень сложной большой организацией.

Вот простая иллюстрация этой идеи, с которой меня много лет назад познакомили менеджеры корпорации Kollmorgem Вообразите, что вы соединили пружиной два роликовых конька. Используйте первый для управления движением второго. Это сложновато, но возможно. Теперь добавьте третий конек и еще одну пружину, да еще с другой «константой упругости» (т.е. более или менее жесткую, чем первая). Попытайтесь теперь управлять движением третьего конька, воздействуя только на первый. Добавляйте еше роликовые коньки, и каждый соединен с предыдущим в цепи пружиной, и у каждой своя «константа упругости». Очень скоро вы откажетесь от попыток управлять движением последнего конька в цепи. Крупные организации представляют собой бесконечно более сложные структуры, чем эта цепь коньков и пружин. Теперь понятно, почему руководитель большой организации вряд ли в состоянии с помощью приказов управлять тем, что с ней происходит.

Иллюзия контроля бывает очень реалистичной. Руководители больших организаций отдают приказы, а остальные их выполняют. Но отдавать приказы- это не то же самое, что управлять. Можно сконцентрировать всю власть наверху, но иметь право на принятие односторонних решений — совсем не то же самое, что возможность достигать поставленные цели. Можно осыпать высшие фигуры иерархии золотом и разными привилегиями, но это не значит, что их возможности управлять будут соразмерны внешним почестям.

Из-за устоявшегося убеждения, что большие иерархические структуры управляемы, многие корпорации колеблются между концепциями локализации и централизации управления. Когда дела идут хорошо, происходит децентрализация управления. Когда дела начинают хромать, первый инстинкт — вернуть контроль центральному руководству. Эти изменения в натянутости вожжей — знак того, что руководители корпораций глубоко не доверяют возможностям децентрализации управления. Этот цикл централизации и локализации представляет собой структуру «подмены проблем». При малейших проявлениях кризиса все полномочия на принятие решений возвращаются в центр. На местах навыки и умение принимать решения атрофируются, а в результате так и не возникает ин-

Обложка.
PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М. Страница 297. Читать онлайн