ПравообладателямПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций, Сенге Питер
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Сенге Питер Майкл pdf   Читать

Книга посвящена вопросам создания и функционирования "обучающейся компании". На примере многих компаний и на основе собственных исследований автор раскрывает основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера, анализирует провалы в бизнесе, которых можно избежать, применяя "пятую дисциплину" и входя в XXI век..

PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М.
Страница 287. Читать онлайн

Peter Senge

288

Почему никто не рассказал ему, как к нему относится коллектив? Дело не в личной неприязни. Большинство считали себя его друзьями. Но их останавливало опасение поссориться с ним, или, точнее, никто не знал, как все сказать, чтобы он понял и не обиделся. Была и более тонкая причина, имеющая отношение к вопросу об открытости сознания. Другие администраторы не видели смысла ни в каких разговорах. Они убедились в том, что их представление об этом человеке было верным — он заботился только о себе и своем подразделении, а не о корпорации. И никому не приходило в голову усомниться в точности диагноза.

Но при этом и сам загнанный в угол менеджер ни разу не попытался разобраться в ситуации и спросить, к примеру, на совещании: «Минутку внимания. Мне кажется, ко мне относятся предвзято». При всеобщей «открытости» такой вопрос казался неуместным. В сущности, обе стороны продолжали играть в бирюльки. Fro игра называлась «я вам всем докажу», а их — «он всегда ошибается». Эти игры мешали всем. Он не мог объяснить свои решения, а они не могли объяснить ему, почему к нему относятся плохо.

Иными словами, исходя из разных наблюдений и фактов, менеджеры пришли к неким общим выводам, но никто не сделал попытки проверить эти выводы. Чем больше они шептались у него за спиной, тем больше укреплялись в своем неприязненном мнении о нем. Это пример классического «скатывания в абстракцию» (см, главу 10). Этот «порочный круг» так и крутился бы, если бы несколько менеджеров (с помощью консультанта) не поняли наконец, чем они занимаются. Они усадили рядом с собой загнанного в угол бедолагу и напомнили ему о некоторых его словах и решениях, которые и привели их к выводу: «он думает больше о себе, чем о корпорации».

Он запротестовал. Он, по крайней мере, насколько он сам понимает, всегда заботился о корпорации. Да, он любит похвастать своими успехами. Да, он считал себя вправе тратить деньги на про~ззаммы, которые казались ему разумными. Да, когда возникала угроза для его программы, он вставал на ее защиту. Но разве все это означает предательство по отношению к организации?

После этой попытки прорвать порочный круг все начало меняться. Администратор понял, наконец, что тревожит его коллег. Они, в свою очередь, осознали, что были к нему несправедливы. Взаимные игры начали сворачиваться. Управленцы поняли, насколько хрупкой бывает открытость и как ради «открытости» они запутали многие отношения. Они увидели, к каким драматическим по-

Обложка.
PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М. Страница 287. Читать онлайн