ПравообладателямПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций, Сенге Питер
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Сенге Питер Майкл pdf   Читать

Книга посвящена вопросам создания и функционирования "обучающейся компании". На примере многих компаний и на основе собственных исследований автор раскрывает основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера, анализирует провалы в бизнесе, которых можно избежать, применяя "пятую дисциплину" и входя в XXI век..

PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М.
Страница 286. Читать онлайн

Peter Senge

287

кардинального решения, от открытости сознания, которая требует исследования, размышления и диалога.

Коварство ситуации в том, что симптоматическое решение ослабляет возможность кардинальных решений. Чем больше мы говорим друг с другом, чем больше поощряем работников выражать их взгляды, тем сильнее ощущаем потребность в большей открытости. Нам не дано знать, в какой степени мы сами блокируем движение к открытости сознания. Но конечным результатом может оказаться любопытное явление «открытой закрытости», когда каждый пользуется правом говорить, только никто его не слышит. «Говорильня» вытесняет общение и диалог.

Правда, свобода слова и открытость сознания могут взаимно укреплять друг друга (положительная синергня). Когда такое случается, появляется могцная сила для преодоления политизированности н игры в бирюльки. Выход в том, чтобы люди одновременно учились мыслить более честно и открыто и при этом имели достаточную свободу безопасно выражать свое мнение.

Рассмотрим случай с одним из старших администраторов в компании, прославленной своей «открытостью». Этот человек со временем обнаружил, что ero все больше и чаще критикуют за определенные решения. Но никто даже не намекнул, что формируется атмосфера общего неодобрения его стиля. Другие менеджеры считали, что он «не думает об экономии» и больше заботится «о своем узком участке и о том, как он выглядит, чем о корпорации в целом». Однако все это говорилось только у него за спиной, а на публике все молчали. Все понимали, что такие «личные» оценки неуместны на деловых совещаниях. Никто не задавал ему вопросов. Каждый был «открыт» и откровенно, даже грубовато критиковал только его отдельные решения. Но никто не одобрял логику его поведения.

Администратор чувствовал, что его «загоняют в угол». Он превратился в отверженного. При этом он не мог догадаться, за что его загоняют в угол. Страдая от изолированности и враждебности, этот человек все больше времени посвящал тому, чтобы объяснить и оправдать каждое отдельное свое решение, а это лишь усиливало общую убежденность, что он болеет только за свое подразделение. Фактически ero «назначили» проигравшим. Не имело значения, обосновывал ли он свои решения или молчал. В любом случае отрицательное мнение о нем усиливалось.

Обложка.
PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М. Страница 286. Читать онлайн