ПравообладателямПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций, Сенге Питер
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Сенге Питер Майкл pdf   Читать

Книга посвящена вопросам создания и функционирования "обучающейся компании". На примере многих компаний и на основе собственных исследований автор раскрывает основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера, анализирует провалы в бизнесе, которых можно избежать, применяя "пятую дисциплину" и входя в XXI век..

PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М.
Страница 263. Читать онлайн

Peter Senge

264

стае структур с подменой проблем возможны два вида рычага: (1) ослабить симптоматическое решение; и (2) усилить кардинальное решение. Для ослабления симптоматического решения следует снизить эмоциональную угрозу, которая и порождает защитные реакции. Например, если бы у Табора не возникал страх перед идеей сообщить вышестоящим о своей неуверенности и если бы они смогли задать ему вопросы, которые их тревожили, все вместе были бы менее склонны избегать радикального решения о стратегии ATP. Симптоматические решения можно сделать менее вероятными, если овладеть умением справляться с возникающей защитной рутиной. Защитная рутина сохраняет силу до тех пор, пока ее не выявят. Группы остаются в ее власти сколь угодно долго, до тех пор, пока они делают вид, что ничего страшного не происходит, что все в порядке и что они в состоянии говорить на любую тему.

Но перейти к выявлению защитной рутины очень непросто. Попытка «зафиксировать» ее наличие в поведении другого почти непременно вызовет протест. Спросите кого угодно, почему он ведет себя как обвиняемый? Первой реакцией всегда будет протест; «Я? Мне не от кого защищатьсяб>. Но, обратив внимание на другого, «противник» не взял на себя ответственность за ситуацию. Нельзя забывать, что для танца всегда нужно два (или больше) партнера. Если мы чувствуем, что речь идет о защитных реакциях, почти наверняка часть проблемы зависит от нас самих. Умелый менеджер способен иметь дело с такими ситуациями, не умножая при этом защитных реакций.

Для этого нужно начать исследование проблемы с себя. Можно, например, сказать что-то вроде: «Это новое предложение вызывает у меня чувство тревоги. Может быть, и у тебя тоже. Не знаешь, в чем тут дело?». Или: «Есть смысл в том, что я говорю? Похоже, что мой стиль общения делает меня закрытым и негибким. Может быть, расскажешь, как это выглядит со cTopoHbl?» (здесь важен стиль общения). В обоих высказываниях менеджер говорит о наличии затруднений и приглашает собеседника совместно прояснить ситуацию.

Для снятия защитных реакций нужны, в сущности, те же умения, что и для усиления «радикального решения» в структуре с подменой проблем — умение созерцать и исследовать. Эффективно исследуя проблему, т.е, вскрывая собственные гипотезы и собственную логику, человек обнажает их для внешнего влияния и поощряет к такому же поведению других. Такой подход снижает вероятность того, что защитные реакции вступят в игру.

Обложка.
PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М. Страница 263. Читать онлайн