ПравообладателямПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций, Сенге Питер
Книжная полка
перейти на полку → Хочу прочитатьЧитаюПрочитана
ИзбранноеВладею
Чтобы воспользоваться книжной полкой выполните вход либо зарегистрируйтесь
← Назад
Скачать: , Сенге Питер Майкл pdf   Читать

Книга посвящена вопросам создания и функционирования "обучающейся компании". На примере многих компаний и на основе собственных исследований автор раскрывает основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера, анализирует провалы в бизнесе, которых можно избежать, применяя "пятую дисциплину" и входя в XXI век..

PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М.
Страница 260. Читать онлайн

Peter Senge

261

Чтобы понять, насколько тонки механизмы, создающие защитную рутину, рассмотрим ситуацию с продукцией ATP — молодого филиала новаторской и сильно децентрализованной корпорации. (Название компании и имена отдельных деятелей изменены.) Джим Табор, тридцатитрехлетний президент филиала, глубоко предан корпоративным идеалам свободы и автономии филиалов. Он верил в судьбу продукции АТР, которая представляла собой компьютерные печатные платы. Он был большим энтузиастом и очень способным руководителем. Подчиненные разделяли его веру в будущее филиала и работали с полной самоотдачей.

Их усилия вначале вознаграждались. В течение нескольких лет объем заказов возрастал на 30- — 50;4 в год, и к 1984 r. сбыт достиг 20 млн. дол. в год. Но 1985 г. принес ужасающий спад заказов. Два крупных производителя персональных компьютеров настолько уверовали в технологию АТР, что заложили использование их схем в своих новых моделях. Но когда в 1985 r. случился спад на рынке ПК, производители компьютеров заморозили новые разработки, и у ATP сбыт упал на 50;4. Положение дел не исправилось и в 1986 г. Джим Табор был смещен с поста президента филиала и стал руководителем группы разработчиков.

Что пошло неправильно в АТР? Благодаря собственному энтузиазму ее руководители стали заложниками уязвимой стратегии. Веря в рыночные возможности своей продукции, они настроили себя на быстрые темпы роста. Для выполнения планов отдел сбыта установил тесные отношения с небольшим числом основных покупателей, так что судьба ATP оказалась привязанной к благополучию этих немногих клиентов. Когда те попали в полосу неудач, ATP последовала за ними.

Почему руководители ATP приняли столь уязвимую стратегию? Почему руководители корпорации не вмешались и на настояли на диверсификации сбыта? Конечной причиной была защитная рутина, вплетенная в структуру «подмены проблем».

Как говорит Аргирис, защитная рутина возникает в ответ на проблему, каковой в данном случае является необходимость учиться, вытекающая из «провала в знаниях» между тем, что уже известно, и тем, что следовало бы знать. «Кардинальным решением» является исследование, которое приводит к новому пониманию и новому поведению — это и есть обучение. Но необходимость учиться таит в себе угрозу. Отдельные люди и команды профессионалов стремятся защититься от угрозы. Это ведет к «симптоматическому решению»ч возникает защитная ру-

Обложка.
PDF. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Сенге П. М. Страница 260. Читать онлайн