Глава 15

Зоны комфорта[10]

Вы когда-нибудь делили людей на открытых новому и консервативных? Или на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину? За 30 лет попыток внедрения организационных изменений я прочно свыкся с такой классификацией. И, разумеется, это стало сильно влиять на мои поступки. Поэтому, когда я решаю, работать мне или нет с какой-либо компанией, я прикидываю, к какому типу отнести ее руководство, и основываюсь на этом.

Описываемый опыт заставил меня осознать, что подобная классификация может привести к серьезным ошибкам. Попробую рассказать, что привело меня к столь кардинальному выводу.

Эта компания находится в Индии и производит товары массового потребления. (Зубная паста, например, относится к таким товарам, а электрические зубные щетки – нет.) Я специально обращаю внимание на страну, потому что большинство людей, не имевших дел с Индией (как и я три года назад), не представляют размеров ее территории. Думаю, достаточно будет заметить, что магазинов, торгующих товарами массового потребления, в Индии 6.5 миллиона. Нет, это не опечатка. Число подобных магазинов в Индии превышает численность населения моей страны (включая младенцев). Компания, о которой идет речь, – игрок средней руки, она занимает около 10 % рынка. Но для огромного индийского рынка это означает, что она продает свою продукцию посредством 2 тысяч дистрибьюторов, которые обслуживают 2.5 миллиона магазинов.

Стремление к росту привело компанию к опасной ситуации. Вместо того чтобы заняться устранением слабых мест на собственном производстве, здесь решили сократить процесс и сорок процентов полуфабрикатов продукции закупать на стороне[11].

Чтобы исправить дело, необходимо было найти способы увеличения объемов выпуска проблемных товаров. Используя стандартные методы TOC (описанные в книге «Цель»), удалось улучшить ситуацию на всех четырех заводах компании, причем менее чем за шесть недель с начала проекта и без серьезных дополнительных вложений. Вместо закупки полуфабрикатов компания сама стала продавать их другим производителям.

Мы сразу перешли к следующему пункту плана. Как и у многих предприятий, одновременно занимающихся производством и дистрибуцией, у нашей компании не было единого распределительного склада при заводах. Все, что производилось, в тот же день отправлялось на один из 30 региональных складов. Так как складам не был точно известен будущий спрос по разным ассортиментным позициям, эта практика привела к тому, что на одном складе возникал избыток запасов, а на другом – дефицит. Постоянные перемещения товаров между складами были нормой. Компания быстро изменила структуру, и вскоре при заводах появились собственные склады. Они пополнялись нужным количеством запасов по каждой ассортиментной позиции (компания производила около 100 SKU). И поскольку часть продукции заводов пересекалась, работа всех складов была организована в режиме одного логического центра.

Затем последовал еще один этап преобразований. В компании наладили отправку продукции с заводских складов на региональные, внедрив принцип пополнения по фактическим потребностям. Как известно, для этого требуется не только модификация компьютерной системы – необходима весьма трудная и осторожная работа по изменению сфер полномочий среди менеджеров. Руководители региональных складов больше не командуют процессом, распределяя заказы по заводам. Вместо этого компьютерная система автоматически занимается пополнением региональных складов, основываясь на поставках каждого склада разным дистрибьюторам. Также руководители складов больше не принимают решений по уровню запасов на своих региональных складах. Этим, при постоянном мониторинге, тоже управляет система. Обязанности руководителя сводятся к управлению внутренними складскими операциями.

Количество запасов упало, избытки были устранены. Через несколько месяцев по завершении последнего этапа преобразований надежность новой системы наглядно продемонстрировали всей компании. В сезон дождей наводнение уничтожило большую часть товаров на одном из региональных складов. Раньше такой катаклизм нарушил бы поставки на всей территории региона. Теперь же региональный менеджер доложил, что ущерб на удивление мал, и в течение недели склад полностью вернулся к нормальному функционированию.

Все вышеописанное – в итоге, рост продаж приблизительно на 10 % – было достигнуто менее чем за пять месяцев с начала реализации проекта. Как бы вы классифицировали менеджеров этой компании? Назвали бы их открытыми новым идеям, нацеленными на действия и конечный результат? Сам я полагаю, что подобные определения далеко не в полной мере отражают активность их позиции.

Однако это – не конец истории. Нам предстояло еще распространить принцип пополнения по реальному потреблению. С системы внутренней дистрибуции (заводские склады – региональные склады) перейти к системе внешней (региональные склады – дистрибьюторы). Вот тогда-то и возникли первые сомнения.

Дистрибьюторы не являются сотрудниками компании-производителя, у каждого дистрибьютора есть отдельный, независимый бизнес. Необходимо обдумать способы убедить каждого дистрибьютора перейти на систему пополнения по реальным потребностям. Первый вариант – явиться к дистрибьютору и прямо сказать: «Дорогие друзья, сегодня вы, владельцы своего бизнеса, размещая у нас заказы, определяете, что мы будем поставлять вам. Предлагаем с завтрашнего вечера ежедневно сообщать нам, что было продано за день. А мы будем самостоятельно определять, что привозить вам, и, соответственно, сколько запасов вам держать у себя».

Легко предсказать реакцию дистрибьюторов. Вероятнее всего, прозвучат риторические вопросы: «Вы серьезно?! Вы предполагаете, что лучше нас знаете, как вести наш бизнес?!

Именно этого ожидают менеджеры по продажам, особенно, если они уже сталкивались с отчетами компании о недопоставках и с постоянным прессингом при попытках перевалить на дистрибьюторов проблему товарных запасов. Так что их скепсис по поводу возможной реакции дистрибьюторов на предложение компании совершенно не удивителен.

В отделе продаж все было подготовлено. Особо тщательно разъяснялся новый принцип пополнения, призванный принести выигрыш всем – и компании, и дистрибьюторам. Менеджеров по продажам привлекли к созданию действенных презентаций. Проводились подробно разработанные ролевые игры. В итоге, было отобрано 68 крупнейших дистрибьюторов, и в мае 2005 года началось пробное внедрение. К удивлению менеджеров по продажам, все 68 отнеслись к предложению положительно (хотя и с разной степенью энтузиазма). Несколько первых недель были весьма напряженными для высшего руководства, так как поставки участникам эксперимента резко сократились (пока дистрибьюторы разбирались с излишками, лежавшими на их складах). После чего продажи пошли вверх и уже не останавливались. Можно было вздохнуть с облегчением. До конца 2005 года новая схема распространилась еще на 500 дистрибьюторов, охватив более 65 % продаж компании. Рост доходов по сравнению с прошлым годом составил около 30 %, значительно опередив рост рыночного спроса.

Подведем некоторые промежуточные итоги. Мы знаем, что налаженное производство положительно влияет на наличие нужных товаров и таким же образом сказывается на продажах. Нам известно, что хранение запасов на заводских складах вместо немедленной отправки на региональные склады еще значительнее улучшает ситуацию. Мы не сомневаемся в том, что переход на внутреннюю и внешнюю дистрибуцию по схеме пополнения на основе реальных потребностей приводит к почти идеальному обеспечению дистрибьюторов нужными товарами. Сочетание всех перечисленных факторов дает 30-процентный рост доходов, причем без дополнительных издержек и инвестиций. (Небольшие дополнительные вложения потребовались, чтобы повысить заводские мощности, и чуть больше – для увеличения уровня запасов на заводском складе, но они с лихвой компенсировались значительным сокращением уровня запасов на региональных складах.) Компания добилась рекордных прибылей, а ее менеджеры – рекордных бонусов.

Но, как вы знаете, точка еще не была поставлена. Достигнутые результаты лишь предваряли следующий шаг. Самый мощный эффект, с точки зрения увеличения доходов и роста прибыли, ожидался от распространения новой системы пополнения на розничную торговлю. Это – самая серьезная стадия, что объясняется двумя очень важными причинами.

Первая причина состоит в том, что вариабельность спроса выше всего именно в розничной торговле, и наиболее сильный дефицит испытывают магазины. На дистрибьютора и на склады компании вариабельность влияет гораздо меньше благодаря агрегированию. Ликвидируя дефицит в розничной торговле, мы получаем, в результате, высокий рост продаж.

Вторая причина в том, что именно на розничных торговцев сильнее всего давит ограничение торгового пространства и оборотных средств. Поэтому они держат у себя довольно небольшой процент SKU. В типичном для Индии маленьком магазинчике представлено примерно пять ассортиментных позиций (маленький магазинчик в Индии – действительно маленький), а в обычном магазине – от 10 до 20 наименований из 100 доступных.

Когда магазины переходят на новую схему пополнения, дефицит устраняется моментально, параллельно с уменьшением количества запасов. И чем чаще происходит пополнение, тем существеннее эффект – повышение частоты поставок от одного раза в неделю до одного раза в день почти полностью ликвидирует проблему дефицита, сокращая в то же время запасы примерно наполовину. Такое резкое сокращение запасов и осознание, что продажи компании растут при относительно небольшом вложении в торговые пространства и оборотные средства, стимулируют магазины расширять товарный ассортимент. Значительное уменьшение дефицита в сочетании с увеличением предлагаемых SKU в каждом магазине способствует дальнейшему увеличению роста продаж.

Улучшение предыдущих звеньев в цепи поставок уже привело к 30-процентному росту доходов. Мы готовились к следующему решительному шагу – переводу розничных магазинов на нашу схему пополнения, – шагу, который должен был увеличить продажи как минимум вдвое. Это стало бы достойным завершением нашего проекта.

Я вкратце разъясню суть последнего утверждения. Представим, что самые консервативные прогнозы ближе всего к истине. Тогда распространение схемы пополнения на розничную торговлю приведет лишь к 30-процентному росту доходов. Улучшения, направленные на производство, могут легко поддерживать рост объемов выпуска продукции на 60 %, и тоже без дополнительных вложений. Общие переменные затраты для продукции компании составляют около 60 % отпускных цен, следовательно, величина генерации дохода – 40 % от выручки. Это значит, что на стадии внедрения схемы по улучшению чистая прибыль компании возрастет более чем на 20 % (0.6 Х 0.4) по сравнению с прежним уровнем продаж. До начала реализации нашего проекта чистая прибыль компании была чуть выше среднего показателя по отрасли и составляла около 6 % от выручки. Сегодня ожидается, что она достигнет 20 % – неслыханный уровень для отрасли. Представьте себе, какое влияние это окажет на моральный дух сотрудников и уверенность владельцев.

Но чтобы оценить полученный эффект всесторонне, нам надо рассмотреть, как скажутся улучшения на прочих звеньях в цепочке поставок компании, и какие реальные возможности откроются в результате.

Уже сейчас дистрибьюторы довольны ростом доходов на 30 % и связанным с ним сокращением запасов почти на 40 %. Дальнейший рост продаж, обеспеченный переводом магазинов на нашу схему пополнения, не повлечет за собой значительного увеличения запасов у дистрибьюторов, так как частота поставок в магазины возрастет (что заодно выровняет и потребности дистрибьюторов). Главный критерий для дистрибьюторов – оборачиваемость запасов. Увеличение ее на 10 % они примут как очень хорошую новость. Улучшение оборачиваемости запасов у дистрибьюторов в нашем случае будет (1.6/0.6), свыше 250 %! Такой фантастический рост – гарантия, что у компании не возникнет проблем с привлечением огромного числа новых дистрибьюторов, необходимых для распространения продукции на весь индийский рынок (компания расширит сотрудничество с 2.5 миллиона магазинов до 6.5 миллиона). Все это, в свою очередь, обеспечит новый виток роста продаж и доходности компании.

Как мы видим, новая схема пополнения, внедренная в розничную торговлю, открывает реальный, безграничный потенциал. Но влияет ли как-то наш подход непосредственно на розничную торговлю? На первый взгляд, не очень, потому что продукция компании составляет менее 5 % от общего объема продаж магазинов.

А что, если приглядеться внимательнее? Большие магазины, торгующие, главным образом, товарами широкого потребления – это супермаркеты. Возможно, вы не знаете, но на западе 2 % от выручки считаются для супермаркетов отличной прибылью. Их наценки составляют приблизительно от 15 % до 35 %, но чистая прибыль намного меньше из-за издержек и, в гораздо большей степени, из-за весьма неэффективно организованной внутренней деятельности.

Однако не будем жалеть супермаркеты. Прибыль в 2 % от выручки, с учетом огромных объемов продаваемых товаров и сравнительно небольших инвестиций, делает супермаркеты очень неплохим бизнесом. Наценка маленького магазинчика в Индии меньше, чем наценка западного супермаркета, накладные затраты тоже намного меньше, зато непродуманность в организации работы и неэффективность – точно такие же. Поэтому самые маленькие магазинчики в Индии получают чистой прибыли меньше 1 % от продаж.

Учитывая крошечную прибыль и то, что общий объем продаж складывается из продаж товаров самых разных видов (доля каждого из них составляет лишь несколько процентов), владельцы маленьких магазинов руководствуются данными о том, какие товары продаются хорошо, а какие – плохо. В крупных магазинах критерием, определяющим, какой товар нуждается в большей торговой площади, а от какого и вовсе следует отказаться, является объем выручки на единицу торговой площади. 50-процентный рост продаж нашей компании, никак не связанный с увеличением запасов или расширением торговых площадей, поднимает ее товары на самую верхнюю строчку в списке магазинов – лидеров продаж, как больших, так и маленьких[12].

Разумеется, магазин, имеющий столь позитивный опыт в плане продаж продукции нашей компании, одобрительно отнесется к предложению взять и другие товары. Особенно, если это товары, на которые магазины традиционно начисляют высокую торговую наценку. Распространение системы пополнения на магазины открывает путь для вывода на рынок новой продукции. И только время покажет, насколько значимым с точки зрения будущих продаж и прибылей окажется легкое, основанное на разумной дистрибуции и правильном сбыте выведение на рынок новых продуктов.

В ноябре 2005 года я расстроился, узнав, что никаких усилий по улучшению работы с розничной сетью так и не было предпринято. На тот момент я еще был уверен в предприимчивости компании и, можете представить, с каким огорчением засвидетельствовал их очевидное бездействие. Не удивительно, что к концу 2006 года (попыток заняться розничной торговлей по-прежнему не наблюдалось), я начал – вначале мягко, а потом жестче – давить на руководство компании. То, с чем нам пришлось столкнуться, можно назвать параличом. Принимая во внимание количество и интенсивность отговорок и аргументов, почему, мол, не стоит обращаться к магазинам с новой схемой пополнения, их поведение вполне можно было определить как активный паралич. Если такого выражения не существует, его однозначно следует изобрести.

Психология bookap

Что спровоцировало такой крутой поворот в их поведении?

Я размышлял над этим вопросом долгое время. С одной стороны, опыт подсказывал, что есть люди, более открытые переменам. С другой – разделение людей на открытых новому и консервативных, на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину, неизбежно приведет к смехотворному заключению, что все руководители этой компании внезапно, в одночасье изменились.